《目錄》

第一部分：基本概念

第二部分：如何快速判斷供應商的管理水平？

第三部分：對潛在供應商進行審核的“六要”

第四部分：對供應商進行管理和審核的關鍵要素

第五部分：如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應商？

第六部分：與供應商保持什么樣的關系，才能使合作雙方獲益最大化？

（正文）

第一部分：基本概念

一、 供應商的定義

供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業(yè)及其分支機構(gòu)、個體工商戶，包括制造商、經(jīng)銷商和其他中介商。或稱為“廠商”，即：供應商品的個人或法人。供應商可以是農(nóng)民、生產(chǎn)基地、制造商、代理商、批發(fā)商（限一級）、進口商等。

二、 供應商選擇的十個原則

1、總原則－全面、具體、客觀原則：

建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

2、系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

3、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

4、穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運作，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。

5、靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

6、門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。

7、半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應商。

8、供應商資源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。

9、供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。

10、學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

三、供應商管理的七大指標體系

供應商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process）。

前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務（Service）指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。

第二部分：如何快速判斷供應商的管理水平？

不論到生產(chǎn)現(xiàn)場參訪也好，審核也好，怎樣快速而客觀地看透一家供應商企業(yè)的管理水平，這是很多管理者和工程師非常關注和頭疼的事。本部分從三個層面進行剖析，供制造業(yè)人，特別是質(zhì)量人和審核人員借鑒。

Δ第一層面：著眼于大方面系統(tǒng)，用客戶眼光去看，去審視。

一、看流程

看流程的目的是看一家企業(yè)是否有一個精益的布局，是否在創(chuàng)造無間斷的操作流程使問題可視化。

流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。

二、看可視化

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I(yè)管理氛圍的體現(xiàn)，管理水平的直觀傳達。可視化的體現(xiàn)是目視化的管理看板，分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。

靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，動態(tài)管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

三、看標準化

一個企業(yè)肯定有許多標準，標準化就是將標準普及到可執(zhí)行的層面。

Δ建立標準要解決四個關鍵問題：

1、每個人都能知道正常與異常？

2、每個人都能知道自己應該采取的標準方法？

3、每個人都知道自己工作的主要問題？

4、每個人都知道自己在做什么？

四、看文化

這家企業(yè)要具備精益管理文化，首先，這種企業(yè)文化要求高級管理人員堅持到生產(chǎn)一線去，直接聆聽員工的聲音；

其次，各部門、各階層人員每天都會使用各種精益管理工具，其目的是，讓存在的潛在問題凸現(xiàn)出來，每個人都會問“為什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應的對策，并不斷審視對策的正確性；

第三就是，這是一種“問題優(yōu)先”文化，高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

Δ第二個層面：

著眼于管理環(huán)節(jié)，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二問、三思、四做。

[一看]

站在距現(xiàn)場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鐘，對象是人、機、料、法、環(huán)，然后再進入現(xiàn)場去近距離看、聽、想。

人是否有提升計劃？設備是否有點檢基準？物料是否能夠配送？加工方法是否易于遵守？環(huán)境是否易于輕松工作？

[二問]

1、問操作者：

為何這樣做？這樣做的依據(jù)是什么？—-強化遵守規(guī)定意識；

這樣做的目的是什么？—-強化返回原點思考的意識；

要達到什么樣的標準？—-強化質(zhì)量意識；

有沒有異常？出現(xiàn)異常怎么辦？—-強化異常問題意識。

2、問自己：

為何要這樣做？有沒有更好的辦法？—-強化改善意識。

[三思]: 思考原點、思考根源、思考方案。

1、思考原點：針對看到的現(xiàn)象，返回原點(創(chuàng)造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導向，用最少的資源，制造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。

2、思考根源：針對問題點，思考問題產(chǎn)生的根源，(切忌不要被表面現(xiàn)象蒙蔽)用“五步為什么？”查找問題的根源；

3、思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取改善四原則排除/簡化/合并/重排。

[四做]：調(diào)查分析、改善方案、跟蹤檢查、鞏固。

1、調(diào)查分析：現(xiàn)狀調(diào)查分析，用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，查找出關鍵的因素；

2、改善方案：制定改善方案，組織進行實施；

3、跟蹤檢查：對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，出現(xiàn)偏差及時修正；

4、鞏固：對改善效果標準化，制定再發(fā)防止措施,落實到相關管理文件。

Δ第三個層面：

著眼于管理細節(jié)。這一種觀察方法主要應用于現(xiàn)場一線直接的管理者，現(xiàn)場巡察細節(jié)對象是人、機、料、法、環(huán)、測、信息等等。

1-1 人-Q（質(zhì)量）

人員能力狀況是否清楚？

是否有員工訓練計劃并執(zhí)行？

上崗的新人/頂崗人員是否接受過相應的操作培訓？

現(xiàn)場的員工是否有各類區(qū)別標識？

現(xiàn)場發(fā)生的問題是否有針對措施？

員工是否按《作業(yè)標準》規(guī)定操作？

是否按《品質(zhì)檢驗書》實施檢驗？

是否有不易保證質(zhì)量（難操作工序）的操作？對重點關注工序是否有操作資格規(guī)定？

1-2 人-C（成本）

生產(chǎn)線上人員是否按標準作業(yè)配置？

有無多余人員？

是否有作業(yè)動作停止現(xiàn)象？

是否有等待（單手/雙手）現(xiàn)象？

是否有費力操作？

動作太大、步行多、轉(zhuǎn)身角度大、移動中變換狀態(tài)、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？

是否有重復/不必要的動作？

1-3 人-D（效率）

是否有尋找現(xiàn)象？

是否有不熟練操作？

是否有離開生產(chǎn)線現(xiàn)象？

是否用同一順序反復進行作業(yè)嗎？

注重觀察作業(yè)者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合并/重排/簡化？

1-4 人-S/E（安全/環(huán)境）

操作方法和周圍環(huán)境是否有不安全因素？

作業(yè)時光線是否充足？

是否有異常噪音，是否刺耳？作業(yè)周圍是否清潔？

地板上是否有油污？

是否容易使人滑倒？

2-1 設備-Q（質(zhì)量）

是否有設備精度點檢制度，并得到遵守？

是否有開工條件點檢/工裝點檢制度，并得到遵守？

設備調(diào)整是否有管理制度，并得到遵守？

設備運行條件設定是否可由作業(yè)員隨意更改？

負責設備維護保養(yǎng)的責任人明確了嗎？—需要可視化。

2-2 設備-C（成本）

是否有設備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？

設備切削參數(shù)是否設定？是否最優(yōu)化，并得到遵守？

是否有生產(chǎn)線設備節(jié)拍顯示？

是否有對節(jié)拍長的設備不斷改善活動？

是否有刀具異常消耗管理制度，并嚴格執(zhí)行？

是否有設備換型時間管理？

是否在不斷改善減少換型時間？

2-3 設備-D（效率）

設備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？

設備表面、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？

所使用的工具是否有規(guī)定放置位置，并得到遵守？

是否從設備的運動部位發(fā)出較大的聲音或奇怪的響聲？

切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？

是否有定量/定時換刀管理制度，并得到遵守？

2-4 設備-S/E（安全/環(huán)境）

設備運動的地方，身體一部分進去設備會自動停止嗎？

是否有設備漏油現(xiàn)象并得到管理？

是否有切屑飛濺現(xiàn)象？

設備是否有異常聲音/氣味/溫度等？

設備防護罩是否正常使用？

設備上是否放置有多余物料？

3-1 材料-Q（質(zhì)量）

是否有專門的廢品箱（紅色）？

是否能做到先入先出？

成品或半成品是否清潔、生銹？

放置場所是否有區(qū)分并得到遵守？

成品、半成品是否有規(guī)定的容器，標識是否清晰，是否按規(guī)定放置？

工序間在制品是否遵守標準手持，對零件放置位置、數(shù)量是否有規(guī)定？

相似零件的防錯，標識是否清晰？

批次管理是否遵守？

3-2 材料-C（成本）

是否有不良品分層管理制度并得到遵守？

是否有不良品每日變動趨勢管理？

是否有輔料消耗管理制度并得到遵守？

注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？

3-3 材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？

零件盒/箱是否方便搬運？

零件數(shù)量是否能一目了然？

是否存在零件來回倒箱的浪費現(xiàn)象？

3-4 材料-S/E（安全/環(huán)境）

物品是否有放在通道現(xiàn)象？

零件容器是否有滴油現(xiàn)象？

……

第三部分：對潛在供應商進行審核的“六要”

1、審核中要關注國家標準、行業(yè)標準或其他要求

審核中可關注以下問題：

企業(yè)最終檢驗規(guī)范是否已充分考慮了國家標準、行業(yè)標準的檢測內(nèi)容，有否遺漏出廠批次檢驗必須做到的檢測項目；檢測方法是否與標準規(guī)定一致；是否實施了國家標準、行業(yè)標準規(guī)定的型式實驗項目，并能出具檢測合格的證據(jù)。

2、要關注產(chǎn)品、工藝、設備或檢測方法和檢測點的變化

產(chǎn)品工藝設備或檢測方法和檢測點的變化往往會帶來控制參數(shù)或條件的變化。如事先策劃和驗證不充分，往往會引起質(zhì)量的波動。因此供應商質(zhì)量工程師（SQE）在審核中應關注是否有上述情況發(fā)生，以及變化后控制措施的策劃情況。由此也可以比較清楚地評估企業(yè)質(zhì)量管理體系策劃能力及控制的有效性。

3、要關注特殊、關鍵過程控制的有效性

特殊、關鍵過程控制的水平不僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的重要反映，也是對企業(yè)質(zhì)量控制能力的一個重要反映。審核員在審核過程應充分關注：特殊過程有否被識別，或未按特殊過程控制要求加以管理及控制的有效性。

4、要關注不合格品、退貨、返修、投訴反復出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和改進情況

觀察一個質(zhì)量管理體系對不合格品及投訴的改進措施是對體系自我改進、自我完善機制有效性的最好判斷方法之一。SQE在審核中不能只看內(nèi)審開了多少個不符合項以及不符合項是否已糾正，而是要關注對反復出現(xiàn)不合格和投訴的處理。

5、要關注受審核方與國際、行業(yè)先進生產(chǎn)方式、發(fā)展動態(tài)的差距

6、要關注企業(yè)效益及質(zhì)量成本、推動企業(yè)以管理出效益

企業(yè)管理者最關注的問題一般不外乎“效益”與“風險”，審核員如能多從效益與風險出發(fā)實施審核，就會達到增值審核的效果。

企業(yè)的決策者選擇供應商時要因地制宜，對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進行詳細的分析，根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力，選擇適合本企業(yè)或本行業(yè)的理論和方法，制定相應的實施步驟和實施規(guī)則。

第四部分：對供應商進行管理和審核的關鍵要素

一、 如何管控供應商產(chǎn)品質(zhì)量？

（一） 需要明確的事項

1、我們公司產(chǎn)品有哪些？客戶質(zhì)量要求的特點是什么？

2、主要有哪些供應商？各供應哪類部品？

3、經(jīng)常發(fā)生及以前重大品質(zhì)問題有哪些？對策效果如何？

4、目前亟待解決的問題有哪些？

5、過往品質(zhì)判定標準有哪些？（包括書面材料及打樣品）

6、現(xiàn)有的判定標準是否數(shù)據(jù)化、統(tǒng)一化？

7、供應商通過的體系證書是否在有效期內(nèi)？品質(zhì)組織結(jié)構(gòu)圖是否完善？

8、供應商生產(chǎn)線一些具體生產(chǎn)流程和現(xiàn)場情況如何。

（二） 數(shù)據(jù)的收集

1、每次供應商送貨時，要求附帶該批部品出貨檢查報告書和原材料證明件，并做到按生產(chǎn)批次先后順序送貨。

2、檢驗人員對其抽樣檢驗，抽樣標準按照雙方共同確定的《來料部品檢驗作業(yè)指導書》進行檢驗，對于來料檢驗發(fā)生不良，達到規(guī)定比例，此批部品將拒收，并聯(lián)絡供應商進行處理。

3、檢驗員做好相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計《來料檢驗記錄》。對每日產(chǎn)線發(fā)生的部品不良數(shù)據(jù)進行原始數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，填寫《供應商不良統(tǒng)計表》。

（三） 供應商的考核

根據(jù)《來料檢驗記錄》、《供應商不良統(tǒng)計表》、供應商反應速度、態(tài)度及不良再發(fā)概率進行評估，綜合給出相應分數(shù)，即為供應商月度品質(zhì)綜合得分，將所有供應商最終成績分成ABCDE五個等級。

對于連續(xù)3個月處于C級的我們將進行現(xiàn)場檢查并約談對方最高品質(zhì)負責人，對于連續(xù)3各個月處于D級的我們將約談對方企業(yè)最高負責人并進行現(xiàn)場檢查；對突然下滑兩個等級的，針對具體原因約談對方品質(zhì)擔當人，并作出書面原因報告；對于處于E級的供應商直接進入黑名單。

（四） 供應商的稽核

對供應商現(xiàn)場檢查包括如下幾個方面：

人—新員工是否崗前培訓，是否持證上崗；

機—設備是否符合生產(chǎn)條件，查看日常點檢記錄；

料—原材料是否有材料證明件，是否來料檢驗，不合格處理流程；

法—各個崗位是否有作業(yè)指導書，發(fā)現(xiàn)不良如何處理；

環(huán)— 6S活動開展情況，生產(chǎn)線異常處理情況。

（五） 對策的實施與跟蹤（根據(jù)企業(yè)實際情況參考使用）

產(chǎn)品發(fā)生因供應商來料造成的不良時，除了不可避免的問題及單發(fā)的問題，都必須對我司的不良品進行緊急處理，做出緊急對策，且之后連續(xù)三批送貨要求做出全檢承諾。

原因分析后，一般原因的，三天內(nèi)一周內(nèi)確定出長期對策，原因復雜的可放寬到十天內(nèi)，效果跟蹤六個月；對供應商對策實施的效果進行評價，半年內(nèi)再發(fā)即為對策無效，必須重新對策。若因此造成停線或返工產(chǎn)生的費用，將由供應商承擔。

二、 對供應商進行審核的關鍵要素

（一） 審核準備

◎ 在審核前的一個月要求供應商進行全項目檢查，并將檢查報告反饋給公司質(zhì)保部。

◎ 整理公司對該供應商的各類要求。

◎ 通過相關部門整理有關供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交付表現(xiàn)、價格水平的數(shù)據(jù)和不符合內(nèi)容的詳細描述。

◎ 下發(fā)調(diào)查表，必須簡潔、實用。

◎ 根據(jù)供應商回復的調(diào)查表，制定審核日程安排。

◎ 下發(fā)供應商審核通知、審核日程安排，聯(lián)系后確定審核期間供應商提供的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量。

（二） 審核實施

◎ 通常在審核開始前審核員一般要用大約1個小時的時間和供應商的負責人進行交流，了解供應商的發(fā)展背景、發(fā)展方向、公司的主營業(yè)務、以往的業(yè)績、為公司配套的經(jīng)歷，同時在交流的過程中最好把審核的目的及準備的第一階段的內(nèi)容反饋給供應商負責人。

◎ 審核時的首次會議，與會人員必須包括供應商負責人、各部門負責人。

◎ 首次會議結(jié)束后，質(zhì)量能力審核正式開始。

首先進行產(chǎn)品審核，由供應商檢驗員執(zhí)行，審核人員做監(jiān)督，審核過程中審核員要重點關注公司搜集的不合格內(nèi)容，并對照供應商提供的全項目檢查報告檢查測量、試驗產(chǎn)品的符合性和適宜性。如果產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)了不合格，自然就是過程審核關注的焦點。

◎ 過程審核，在審核時審核員應結(jié)合供應商質(zhì)量方針、各部門的經(jīng)營目標，關注公司搜集的各類不合格的糾正措施、產(chǎn)品審核中發(fā)現(xiàn)的不合格源頭。另外關于供應商如何應對公司每年的降本戰(zhàn)略，是通過哪些方面來實現(xiàn)降本，這也是審核人員關注的重點，因為通常采購部只關注降本目標的完成情況，對降本背后的內(nèi)容并不關注。

◎ 體系審核通常不單獨進行，只是穿插在過程審核中評價，通過產(chǎn)品審核和過程審核的結(jié)果來給出結(jié)論。

◎ 完成質(zhì)量能力審核報告，包含產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核、改進計劃等。

◎ 審核末次會議，介紹審核中發(fā)現(xiàn)的不符內(nèi)容，并進行解釋，會議必須確定改進期限。

（三） 審核總結(jié)

◎ 審核結(jié)束后給出審核報告，包括：

供應商的評價、質(zhì)量能力報告、改進計劃。

審核前整理的反映業(yè)績的資料，供應商的整改有效性驗證報告（指公司搜集的不合格，并非審核中發(fā)現(xiàn)的不合格）然后分發(fā)給有關部門和人員。

◎ 對供應商的改進計劃的實施進度進行跟進和驗證。

◎ 驗證結(jié)束，本次審核完成。

（四） 供應商審核現(xiàn)場注意細節(jié)

（1）現(xiàn)場的整理整頓進行的如何？生產(chǎn)儀器設備的維護保養(yǎng)如何？

對質(zhì)量和衛(wèi)生都有一定要求的供應商，建議觀察現(xiàn)場的防蟲防鼠設施，有無安裝滅蠅燈、有無放置粘鼠板，是否處于正常工作狀態(tài)？有沒有根據(jù)需要安裝紫外燈或臭氧發(fā)生器？

（2）現(xiàn)場QC

生產(chǎn)線上有沒有放置標準品或標準書、作業(yè)指導書等，有的企業(yè)還會設置專門的留樣品放置區(qū)。詢問現(xiàn)場QC，問他如何首檢、如何巡檢，再對照他當時的檢查記錄表，做不做、做的好不好都一目了然。

（3）實驗室

首先是否配備了必要的設備，檢驗員是否知道產(chǎn)品的關鍵控制點及對儀器的熟練使用程度；其次檢測儀器是否在有效的檢定校準周期內(nèi)。

（4）倉庫

物料的保管和保存是否有一定的要求，濕度、溫度、堆疊高度，倉庫現(xiàn)場是否滿足這樣的要求？

是否有檢測儀器和記錄？

倉庫中的良品、不良品是否分開放置？

對于倉庫里的物資，有無臺賬？

有沒有顧客提供的物料，對于這部分物料又是如何進行管理？

對于生產(chǎn)物資，有無檢測狀態(tài)標識？

是否進行先入先出管理，如何實現(xiàn)？

（5）文書檢查

依據(jù)現(xiàn)場了解的相關信息，與制度流程對照。

通過原材料信息可以了解供應商管理評價，物料的入庫檢查，不合格品處理；通過成品信息可以了解到企業(yè)的追溯性管理；通過人員信息可以查看企業(yè)對人力資源的管理，人員的崗位要求，資格證書，培訓記錄等。

第五部分：如何培養(yǎng)優(yōu)秀而忠誠的供應商？

要正確認識供應商在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的基礎作用，樹立依靠供應商、服務供應商的思想，善待供應商，給供應商以信心。

（一）供應商是產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎

零部件的質(zhì)量、價格、交付周期，在很大程度上決定著產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期。外協(xié)、外購零部件占構(gòu)成產(chǎn)品的零部件的比例越大，這種決定程度就越大，而零部件的質(zhì)量、成本和交付周期又取決于供應商。

所以，供應商是我們產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎，我們應當把供應商當作自己的分廠看待，相信供應商，依靠供應商，盡我所能為供應商服務，把供應商培養(yǎng)成為鞏固的零部件生產(chǎn)基地。

（二）平等對待供應商

在買方市場環(huán)境下，在業(yè)務關系中，需方通常處于強勢地位，而供應商通常處于相對劣勢的地位，因此，有些企業(yè)便時常利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應商接受一些不對等條件。這種做法短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一些利益，但從長遠看對企業(yè)卻是不利的，因為供應商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營心在漢”。一旦有了更好的市場，他們便會立即“移情別戀”。結(jié)果，自然是產(chǎn)品質(zhì)量、交期的波動和服務質(zhì)量的下降，企業(yè)也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應商忠誠于我們，我們必須平等對待供應商。

（三）主動維護供應商的利益

供應商與我們合作的目的，是為了獲利。如果不能獲利，供應商就不會與我們合作，即使已經(jīng)建立了合作關系，這種關系也不會長久。所以，要想供應商忠誠于，持續(xù)為我們提供滿意的產(chǎn)品和服務，必須主動維護供應商的利益：

（1）給予供應商合理的利潤率。

（2）不要求供應商承擔除協(xié)議規(guī)定以外的其它任何義務，不單方面提高產(chǎn)品要求或服務要求，變相降低供應商的利潤率。因我們的原因造成產(chǎn)品要求提高或者服務要求提高，造成供應商成本增加的，應當給予供應商相應的補償。

（3）進入批量生產(chǎn)階段后，設計方案應盡量維持穩(wěn)定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應事先主動供應商溝通，并做好相應的善后工作。

（4）當供應商的產(chǎn)品平均不良率（來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值）大于或等于利潤率時，就意味著供應商可能在此產(chǎn)品上已經(jīng)或正在出現(xiàn)虧損。為了保證供貨的穩(wěn)定性和持續(xù)性，應當立即主動派遣相關人員，與供應商共同改善其質(zhì)量管理措施，提高合格率。

（5）建立、健全防止員工腐敗的制度，約束員工的行為，從制度上預防員工利用職權(quán)損害供應商的利益。防腐制度應重點對供應商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、采購比例分配、質(zhì)量控制、索賠等方面的行為進行約束。

（6）盡量采用獨家供貨，在供應商的供貨能力能夠滿足我們的需求并沒有大的過失的情況下，不輕易增加新供應商，即使有更好的價格也是如此。如非獨家供貨，在供應商沒有大的過失的情況下，也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果，供應商在產(chǎn)品開發(fā)過程中或設計變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應的回報。

其次，要充分認識到打造優(yōu)秀而忠誠的供應商隊伍對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，從建設零部件制造基地的戰(zhàn)略高度對供應商進行選擇、評價和管理。

（四）選擇供應商應遵循“合適”的原則

企業(yè)對供應商的吸引力決定著供應商對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)選擇供應商也應當講究“門當戶對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長久。

所以，我們在選擇供應商的時候應當從自身的規(guī)模、知名度、采購量和付款能力等實際情況出發(fā)，選擇“合適”的供應商，而不是選擇“最優(yōu)秀”的供應商。

Δ什么是最合適的供應商？（滿足以下四個基本條件）

1、供應商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與我們的需求相適應；

2、供應商的資質(zhì)條件、研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求；

3、供應商有與我們長期合作的愿望，愿意按照我們的要求進行持續(xù)改進；

4、我們對供應商的吸引力足夠強大，有可能對其進行長期有效的控制。

（五）評價供應商要重視供應商的發(fā)展?jié)摿?/p>

通常情況下，評價供應商的發(fā)展?jié)摿韵路矫妫?/p>

（1）供應商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長遠眼光的“企業(yè)家”。

（2）供應商的發(fā)展方向是否與我們的發(fā)展需求相一致，有無明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，有無實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體行動計劃和行動記錄。

（3）供應商的質(zhì)量目標是否明確，有無實現(xiàn)質(zhì)量目標的行動計劃和行動記錄。

（4）供應商是否有質(zhì)量體系升級計劃，現(xiàn)有質(zhì)量體系是否真正得到貫徹執(zhí)行

（5）供應商現(xiàn)有員工的素質(zhì)能否滿足其企業(yè)發(fā)展的需要，有無中長期人力資源發(fā)展計劃。

（6）供應商現(xiàn)有的管理手段能否滿足其企業(yè)的發(fā)展的需要，有無改善計劃。

（7）供應商的社會信譽如何，其關聯(lián)的供應商對其有無信心。

（8）供應商企業(yè)管理的基礎性工作是否扎實，有無改善計劃。

（六）管理供應商要“恩威并濟”，管理與幫助并重

Δ供應商管理的常用方法是：

1、對供應商的供貨業(yè)績進行監(jiān)測，依據(jù)監(jiān)測結(jié)果對供應商進行級別評定，實施分級管理，獎優(yōu)罰劣，對不合格項進行整頓；定期對供應商進行重新評價，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整采購措施，淘汰不合格的供應商。

2、幫助供應商提升設計過程和制造過程的質(zhì)量保證能力是確保來料質(zhì)量的最好途徑，將我們的進度管理延伸到供應商的生產(chǎn)和物流過程是保證及時交付的最佳辦法，幫助供應商提升成本控制能力是降低采購價格的有效手段。

①幫助供應商提升設計和制造過程的質(zhì)量保證能力；

②幫助供應商提升成本控制能力；

③幫助供應商完善計劃管理手段；

④幫助供應商開拓市場，維持其穩(wěn)定；

⑤為供應商提供員工培訓支持。

第六部分：與供應商保持什么樣的關系，才能使合作雙方獲益最大化？

一、讓供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)

在產(chǎn)品開發(fā)設計早期就讓供應商參與進來，彌補產(chǎn)品開發(fā)人員對產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以降低產(chǎn)品成本。

二、讓供應商參與企業(yè)管理

① 企業(yè)方在建立雙向交流的過程中向供應商學習，從供應商處取得寶貴意見，獲得持續(xù)性改善。

② 企業(yè)方和供應商通過共同制訂質(zhì)量方案，確定合作目標而獲得高度整合。

三、信息共享

雙方相互公開和分享企業(yè)的人員、流程、成本等方面的信息，以降低信息資源的重復建設和浪費，同時，合作伙伴共同參與制訂計劃的過程，最大限度地發(fā)揮了參與到供應鏈的每一個成員的長處。

四、共同制訂長期發(fā)展規(guī)劃

采購方公司于供應商深度溝通，了解對方在管理、技術(shù)、開發(fā)、應用等方面的決策，共同制訂有利于雙方持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟目標。

五、合作財務分析

與供應商建立聯(lián)合的績效標準及數(shù)據(jù)跟蹤系統(tǒng)，共同分析成本和利潤，共享利益以及分擔風險，或與供應商共同制訂價格策略，保證雙方具有相應的利潤。

另外，企業(yè)可與供應商建立聯(lián)合任務小組，以解決共同關心的問題；或者通過雙方經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決合作過程中各自出現(xiàn)的問題和困難，讓合作更有效率。

（全文完）

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