其實，這些都是“管理措施與管理目標背道而馳”這個現象所表現出來的狀況，企業(yè)對于這些基層管理者的性質和作用的界定也是不清楚的，我們一定要搞清楚，對于基層管理人員的培養(yǎng)，其重點一定是放在“管事”的能力提升上，而不是那些泛泛的所謂領導力上。這一點很重要，建議我們一定要記住，在徹底理解的基礎上，大家就能設計出如何培養(yǎng)基層管理人員的措施和方案了。

比如，我在這里給大家?guī)讞l培養(yǎng)基層管理人員的建議，以供大家參考：

1、在所有薪酬、績效，以及激勵機制的設計上，要引導基層干部承擔管理職責和后備管理人員的培養(yǎng)職責。

2、公司考慮為基層管理者提供參加內、外部管理培訓的機會，推薦閱讀書目，最好是形成跨部門的自發(fā)學習虛擬組織。

3、具體工作要求上，也要讓基層干部把管理類工作（招聘、培訓、培養(yǎng)骨干、人才盤點、員工談心、數據管理、團隊建設，等等）做好，要進行例行的結果檢查，要形成閉環(huán)。

4、中層和高層要經常對基層管理人員的能力成長進行管理，多利用比如用餐、8小時外的時間做“成長意愿”的溝通和成長問題的輔導。

限于篇幅，具體怎么操作的細節(jié)我就不在這里展開描述了，有興趣的伙伴歡迎關注我，在以后的分享或課程中我會逐步和大家介紹到這些方面的內容。

不過在這里，我想提醒大家在設計基層管理人員培養(yǎng)方案的時候，有幾點需要注意的地方：

一個是基層管理人員的直接上級，是培養(yǎng)基層管理者最重要的人，其直接上級必須承擔起指導、示范的作用，比如可以通過工作Review的方式進行傳幫帶。

二個是對于基層管理人員的培養(yǎng)，知識僅僅是起到提示的作用，更多的是要讓學員最直接和感性地體會到工具、技巧是如何應用的，在實踐中獲得信心和成長，因此，諸如情景模擬、工具練習、案例討論等實戰(zhàn)方式，要成為基層管理人員培訓項目中最核心的內容。

再一個，企業(yè)不要奢望基層管理人員自覺主動地學習管理技能和培養(yǎng)后備人員，要設立必要的機制與他們的利益相掛鉤，要通過營造必要的環(huán)境和必要的培訓激發(fā)他們認識到自身的不足和差距。

總之，只有把實際工作中的管理措施和企業(yè)的管理目標真正地結合起來，真正地做到“以終為始”，才能有效化解這個問題。