曾經(jīng)喬布斯說過他此生最驕傲的事不是創(chuàng)造了蘋果，而且團(tuán)隊(duì)。

由此也說明團(tuán)隊(duì)的重要性。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能打造出無數(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品和項(xiàng)目。

無論是在商場還是戰(zhàn)場上，快速反應(yīng)和適應(yīng)能力都至關(guān)重要，在技術(shù)和干擾性力量導(dǎo)致變革速度加快的時代更是如此。

需要新的溝通方式，行動協(xié)作方式。任何想在新環(huán)境獲得勝利的組織都適合讀這篇文章。

從本質(zhì)上講，我們每個人都具有一定的敏捷性，但在公司如今的管理模式下，我們的敏捷性卻因?yàn)楫惢驂毫Φ仍虮粔褐屏恕Ｈ绾卧谝粋€團(tuán)隊(duì)中成為我們本來的樣子。

一個團(tuán)隊(duì)并非生而敏捷，它需要變得敏捷。

但它并不能通過服從“變敏捷”的指令而變敏捷，否則，這不過是另一種新的壓制個體的管理方式。這就是為什么我要從個人和集體兩方面來思考高效工作的新方法。

敏捷一詞在IT界可以說已經(jīng)家喻戶曉，但卻各持立場

一：只了解他們重視的幾個敏捷實(shí)踐；

二：任由現(xiàn)存流程抑制敏捷性而不對其進(jìn)行反思；

三：試圖用一個大規(guī)模敏捷框架來解決所有問題；

四：有的自身基礎(chǔ)還沒有打好就想使用先進(jìn)工具；

五：處在后敏捷狀態(tài)（“敏捷已完成”）。

歸根結(jié)底，為什么要敏捷？

如果說踐行敏捷是為了迎合潮流，這顯然沒有說服力。重要的是弄明白敏捷是否適用于我們正在做的工作。敏捷不是教條主義。在尋找適合自己的道路的途中變得敏捷，“自己定義自己的敏捷”。

團(tuán)隊(duì)不僅僅是一群人

引用橄欖球愛好者丹尼爾·埃雷羅（Daniel Herrero）的一句話：“并列爭球是集體努力的精髓?！?/span>

與橄欖球運(yùn)動一樣，敏捷團(tuán)隊(duì)不只是在某個時刻把一群人聚在一起，更是隊(duì)員之間的所有互動，全員團(tuán)結(jié)起來奔向同一個目標(biāo)。

順便一提，團(tuán)隊(duì)通常與公司不同。一個公司可以有多個團(tuán)隊(duì)，而一個團(tuán)隊(duì)有時可由多個公司的成員組成。無論如何，總是團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)出結(jié)果。

現(xiàn)實(shí)中大家往往各干各的，踢皮球，我認(rèn)為很多時候責(zé)任劃分過于清晰并不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

比如我們小時候的拔河比賽，當(dāng)拔河進(jìn)行時誰會去在意誰的力氣大誰的力氣小呢？回憶一下曾經(jīng)兒時的畫面那真是有多大勁使多大勁，只為了贏。最終成果會歸功于團(tuán)隊(duì)而不是論誰出的力多去獎賞誰。

敏捷也是如此，敏捷注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，注重整體產(chǎn)出，沒有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)不能稱之為敏捷團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模是關(guān)鍵

討論敏捷團(tuán)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)不是什么新鮮事了，亞歷克西斯·蒙維爾在他的《從內(nèi)部改變團(tuán)隊(duì)》（Changing Your Team from the Inside）一書中列舉了本杰明·富蘭克林的例子，他認(rèn)為要保證溝通順暢，團(tuán)隊(duì)的最大人數(shù)為12。

使用敏捷方法時，溝通很重要，應(yīng)大力倡導(dǎo)所有成員之間的互動。如果有12個人，則能建立66條溝通鏈。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

互動數(shù)量 3 6 10 15 21 28 36 45 55 66

這可不是小數(shù)目，甚至可以說數(shù)量太多了。

根據(jù)心理學(xué)研究和敏捷團(tuán)隊(duì)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模似乎在5~7人。

超過這一數(shù)目則意味著要做大量的協(xié)調(diào)工作。其復(fù)雜性違背了我們對輕松簡單的期望。

所以團(tuán)隊(duì)規(guī)模不是恒定的數(shù)字，只是說多少人的團(tuán)隊(duì)效果最好，沒有最好只有適合。Scrum的創(chuàng)始人指出，團(tuán)隊(duì)規(guī)模可以在3~10人之間變化。

總而言之，限制團(tuán)隊(duì)規(guī)模的目的是為了保持每個成員的創(chuàng)造力。超過這一規(guī)模，成員之間就會缺乏足夠的了解，這將阻礙他們的有效合作，高質(zhì)量溝通交流，實(shí)現(xiàn)聚焦。

自組織自指導(dǎo)

自組織真的是個老生常談的話題，聽到很多PM說實(shí)現(xiàn)自組織不可能、公司文化不適合、員工的素質(zhì)層次不夠、沒有哪個能力等等。但究其根本我認(rèn)為是概念不清，沒有方法，沒有去做。

對于自組織概念敏捷宣言說的不夠清楚，而Scrum的解釋更明朗：團(tuán)隊(duì)自組織指的是它有安排自己工作的權(quán)力和權(quán)威。那么問題來了

問題一：做什么工作？

團(tuán)隊(duì)對如何進(jìn)行這項(xiàng)工作擁有完全的自主權(quán)。沒有規(guī)定和分配任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)劃分工作并將其完成。

經(jīng)驗(yàn)中我們發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中常常會出現(xiàn)天生的領(lǐng)導(dǎo)者，這將有助于做決策。被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)可以組織挖掘出人們天生的能力來管理復(fù)雜的事情。

問題二：如何做？

讓團(tuán)隊(duì)成員參與商業(yè)價(jià)值的定義是一件好事，雖然這不是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)聚焦所必需的。團(tuán)隊(duì)中只有一人需要承擔(dān)最大化商業(yè)價(jià)值的責(zé)任，即產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

很多人會說沒有項(xiàng)目經(jīng)理那豈不是人間天堂了，其實(shí)有句話想說是能力多大責(zé)任就有多大，沒實(shí)現(xiàn)自組織不是實(shí)現(xiàn)不了而是沒有去做，是洗腦不夠，是方法不對，是PM沒能真正的轉(zhuǎn)型為敏捷教練的失敗。

敏捷團(tuán)隊(duì)中最好的方法是解放和激勵團(tuán)隊(duì)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己成長成為某領(lǐng)域的專家會更加自信更加努力，自選擇任務(wù)避免了傳統(tǒng)模式下因技術(shù)無法達(dá)到而不能完成任務(wù)的問題。

這也被稱為仆人式領(lǐng)導(dǎo)，這其實(shí)是“授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式”為了更好的激勵團(tuán)隊(duì)，也叫向下管理模型，并不是字面意義的仆人，它只是一種翻譯過來的人們對字面意義的誤解。

建立信任

夏爾·佩潘（Charles Pépin）在其《自信的力量》（La confi ance en soi）一書中描述了三種信任形式，讓我們將其應(yīng)用于將要變敏捷的團(tuán)隊(duì)。

一、對別人的信任

●從團(tuán)隊(duì)的角度看：當(dāng)團(tuán)隊(duì)的一個成員在另一個同組成員的幫助下解決了他的問題時，他自然會傾向于信任對方。

●從利益相關(guān)者看團(tuán)隊(duì)的角度：在每次Sprint結(jié)束，團(tuán)隊(duì)向利益相關(guān)者展示成果時，利益相關(guān)者會對他們產(chǎn)生信任，并期待他們在之后的Sprint中繼續(xù)帶來價(jià)值。

●當(dāng)利益相關(guān)者看到產(chǎn)品負(fù)責(zé)人能將團(tuán)隊(duì)往最大價(jià)值方向引導(dǎo)時，他們開始信任這個團(tuán)隊(duì)代表。

二、團(tuán)隊(duì)對自己能力的信心

習(xí)慣的力量能讓成員熟練掌握了敏捷實(shí)踐，并將其轉(zhuǎn)換為一種日常活動。這增強(qiáng)了每個人對自己團(tuán)隊(duì)的信心。

三、對生活的信心

當(dāng)看到結(jié)果對用戶產(chǎn)生的具體影響時，團(tuán)隊(duì)將對生活充滿信心。獲得這一結(jié)果是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)遵循了聚焦的價(jià)值導(dǎo)向。

這表明團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了升華，也就是說，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)被其內(nèi)部萌發(fā)的一種集體力量所引導(dǎo)。

如果團(tuán)隊(duì)遵循的是強(qiáng)加給他們的流程，其產(chǎn)出的結(jié)果就不會有商業(yè)價(jià)值，上述的一切也將不可能實(shí)現(xiàn)。

既然信任就要摒棄控制思想，做敏捷我們必須改變固有的思想和心態(tài)，我們要打造和諧的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，才能在工作中肝膽相照。

合格的敏捷教練

上個小節(jié)提到了敏捷教練轉(zhuǎn)型的失敗，那么究其失敗原因呢？其中一個就是敏捷教練不合格導(dǎo)致敏捷團(tuán)隊(duì)構(gòu)建失敗。

真正的敏捷教練轉(zhuǎn)變要求扎實(shí)的SM培訓(xùn) 參與過多支團(tuán)隊(duì)的組建 擔(dān)任SM的經(jīng)驗(yàn) 接受過更有經(jīng)驗(yàn)人的引導(dǎo) 能從理論學(xué)習(xí)中引入新的思想 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以外的人。

在敏捷項(xiàng)目過程中，對團(tuán)隊(duì)影響最大的是教練本人的內(nèi)在品質(zhì)和其遵循的行為方式，而不是外在的具體技術(shù)或意見，通俗的講如果演員拿著劇本照著念觀眾看后會是什么效果，背熟劇本再把角色演活才能使觀眾共情。

作為敏捷教練，一言一行都應(yīng)該體現(xiàn)對敏捷思想的主要價(jià)值觀念的理解和其內(nèi)在品質(zhì)，以自己的內(nèi)在品質(zhì)為團(tuán)隊(duì)樹立榜樣，而不是照本宣科刻板的執(zhí)行敏捷思想的具體方法或框架，我們常說先正己，方能正人。

曾經(jīng)有個前輩對我說過一句話：“不要給你的工作職責(zé)設(shè)限”，我覺得這句話就適合敏捷教練，如果團(tuán)隊(duì)技術(shù)遇到瓶頸，你剛好是從技術(shù)轉(zhuǎn)型來的教練，那么你完全可以與團(tuán)隊(duì)協(xié)作，此時你是協(xié)助者；

如果團(tuán)隊(duì)不知道基礎(chǔ)那么此時你是老師，你要有不耐起凡的耐性；如果團(tuán)隊(duì)只是不知道敏捷方法，那么此時你是導(dǎo)師；如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)大部分自己完成了，那么此時你就是顧問身份。

這與敏捷中的“守破離”概念吻合，簡單理解就好比你剛會開車時候只會遵循固定的駕校學(xué)習(xí)的方法，第二階段可以根據(jù)實(shí)時路況和經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造自己的開車方式，第三階段哪怕你一邊思考今晚上吃什么也不會耽誤你正常行駛。

教練可以是任何的身份，可以是問題解決者，可以是沖突領(lǐng)航員，可以是協(xié)作指揮者，可以幫助團(tuán)隊(duì)成員保持正軌，克服困難，并不斷提升他們的技能。

總之教練完成2個層面的事情，一是個人，二是整個團(tuán)隊(duì)。

小結(jié)

一、成為一名敏捷教練需要教育、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐。

二、時時刻刻要用“內(nèi)在”準(zhǔn)則要求自己，自己的行為本身就是對其他人最好的指導(dǎo)。

三、成為敏捷教練必須時刻牢記敏捷思想，避免那些無法貫徹敏捷思想的態(tài)度和行為。

四、轉(zhuǎn)型成為敏捷教練的途徑和起點(diǎn)非常多，各不相同，適合的就是最好的。用實(shí)踐證明。

五、職業(yè)道德規(guī)范是敏捷教練成功的條件，誠實(shí)、尊重、公平、勇氣、以人為本，和不斷追求事業(yè)成功的熱情。

最后，我們已經(jīng)迎來了需要高情商、觀念驅(qū)動的職場時代，如何適應(yīng)這種時代，如何理解這種時代，如何打造你的“軟技能”，希望本文對你有所啟發(fā)。

PMO前沿特約作者：金曼