現(xiàn)階段大力推行EPC管理模式，但就目前項目的執(zhí)行情況來看，EPC模式并不成熟，按照時間推算，這兩年應該是EPC項目結算的高峰期，有專家預測這兩年EPC項目結算訴訟的數(shù)量可能會增加。下面引用一段一個做過EPC項目一線管理人員的總結，他的經(jīng)驗總結值得我們深度思考。

作為一個做過一線項目管理和設計管理的工程人，可以用兩個字概括EPC模式:想法很好，落地很難。主要有以下幾點:

1.無論是施工單位還是設計單位牽頭的總承包工程，業(yè)主基本會用概算上限來控制工程造價，據(jù)我所知，普通的公共建筑目前過程或結算中能夠調(diào)整概算的少之又少，這也造成了總包單位的履約底線問題：想不虧本就不能超概算。

2.實際履約時，真正的設計人員并不會因為工程承包模式的改變而承擔更多的義務或是責任，通俗一點說，哪怕是設計單位牽頭的工程總承包項目，也很少有設計人員真正駐場解決問題的，那么實際上還是靠施工單位來履約，這也導致了EPC模式并沒有起到設計施工一體化的作用和初心。

3.由于目前整體行業(yè)的特點，往往留給設計方的出圖時間少得可憐，幾萬，十幾萬甚至幾十萬的施工圖只給你不到一個月的時間，往往還要包括修改過審，有的甚至一兩個月要求設計單位完成從方案設計、初步設計、施工圖設計的整個流程，設計為了趕時間，圖紙質量往往不高，更別提設計階段的圖紙成本控制了。舉個栗子：一個億的項目，甲方讓你半個月拿一套圖紙出來，同時還要符合業(yè)主的各項要求和指標還有規(guī)范，你可能加加班拿出來，這時甲方告訴你控制造價不能超過一個億，設計出圖后一計算，1.1個億了。你覺得設計師會怎么辦，會回頭修改圖紙么？圖紙的部分變動會帶來一大堆新的問題出現(xiàn)，修改圖紙需要大量的時間，還需要新的審核、核對過程，哪里有這么多時間來讓你改圖。

4.現(xiàn)場施工時，難免會有設計變更、業(yè)主的圖紙變化、圖紙洽商等等，那么按照以前的模式業(yè)主是與設計公司單獨簽合同的，只要業(yè)主同意，業(yè)主、監(jiān)理、施工、設計幾方認可簽字蓋章，到時計算出工程量計入結算就完事了。那么現(xiàn)在這種模式，業(yè)主會說這個是你當初設計沒考慮到，或者直接告訴你工程總承包的成本你們自己考慮，那么這個增加的成本責任誰來擔責？誰出錢？設計公司不會出錢，因為一個項目的設計費也就幾百萬；施工單位也不會出錢，因為施工方的成本也是死的；讓業(yè)主出？業(yè)主怎么和他的上一級領導交代這種過程的變更？

上面說到的種種問題，只是EPC項目履約過程中的九牛一毛，施工總承包模式用了這么多年大家都有成熟的運轉模式，突然換了模式，在我看來，業(yè)主的責任小了，權利沒變，設計的責任和權利都沒變，總包單位或者說施工方的責任變大，也更被動。責任變大體現(xiàn)在工作范圍和內(nèi)容變多，成本上升，履約難度也變大了。