終于有人把“管理的本質(zhì)”說清楚了?。ü芾淼谋举|(zhì)到底是什么）

管理最大的挑戰(zhàn)不是管人，而是把“人”和“事”的關(guān)系管好、理順。

常識君|有話說

終于有人把“管理的本質(zhì)”說清楚了?。ü芾淼谋举|(zhì)到底是什么）

作者：路江涌，博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系教授，《共演戰(zhàn)略觀：刷新企業(yè)管理操作系統(tǒng)》作者。

來源：認識管理，本文摘編自《共演戰(zhàn)略觀：刷新企業(yè)管理操作系統(tǒng)》，機械工業(yè)出版社出版，認識管理授權(quán)原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請與我們?nèi)〉寐?lián)系。

如果問企業(yè)家，“管理中最本質(zhì)的問題是什么?”，得到的答案往往是關(guān)于管理對象和管理邊界的。

一方面，企業(yè)作為客觀存在，一定有組成部分，本質(zhì)上無非是“人”和“事”兩個方面；另一方面，企業(yè)作為客觀存在，一定有邊界，從而把世界分為企業(yè)的“內(nèi)”和“外”兩個部分。

管理就是要把“人”和“事”的關(guān)系管好、理順。關(guān)于管理，有一種說法叫“管人理事”，強調(diào)把“人”管好，把“事”理順。關(guān)于管理，有另一種說法叫“管事理人”，強調(diào)把“事”管好，把“人”理順。

這兩種說法都有道理，但也都有偏頗之處。實際上，“人”和“事”是管理的要素，管理的目標(biāo)不僅僅是處理好“人”和“事”這兩大要素，還要處理好二者內(nèi)部和二者之間的關(guān)系，即“人”與“人”的關(guān)系、“事”與”人”的關(guān)系、“人”與“事”的關(guān)系。

在信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度日益加深的今天，企業(yè)的“內(nèi)”“外”邊界和“人”“事”邊界經(jīng)常是模糊不清的，但用“人”和“事”、“內(nèi)”和“外”兩個維度進行分析，是有助于管理者簡化戰(zhàn)略思維，抓住管理核心的。我們可以用“企業(yè)管理=人×事×內(nèi)×外”這個公式來思考企業(yè)的基本事項。

所謂戰(zhàn)略，就是要“在不確定性中尋找確定性，在不連續(xù)性中尋找連續(xù)性”，而有了“人”和“事”“內(nèi)”和“外”這兩個基本維度，就有了能幫助我們理解企業(yè)面臨的各種不確定性的確定性基礎(chǔ)。從這個基礎(chǔ)出發(fā)，一步步分析，就能夠找到企業(yè)發(fā)展不連續(xù)性中的連續(xù)性路徑。

把“企業(yè)管理=人×事×內(nèi)×外”這個公式畫成一張2×2的矩陣圖（見圖2-1），就可得到共演戰(zhàn)略的四個基本要素：企業(yè)內(nèi)部的人、企業(yè)外部的人、企業(yè)內(nèi)部的事和企業(yè)外部的事。

終于有人把“管理的本質(zhì)”說清楚了！（管理的本質(zhì)到底是什么）

著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格與合著者在《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》一書中把戰(zhàn)略管理領(lǐng)域分為十大學(xué)派。

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實際上，這十大戰(zhàn)略管理學(xué)派可以分為強調(diào)“事”的學(xué)派和強調(diào)“人”的學(xué)派。

強調(diào)“事”的學(xué)派包括設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派、環(huán)境學(xué)派，其中，設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派強調(diào)的主要是通過組織的設(shè)計和計劃來完成組織任務(wù)，定位學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派和環(huán)境學(xué)派強調(diào)的主要是取得在行業(yè)和環(huán)境中的有利地位。

強調(diào)“人”的學(xué)派包括企業(yè)家學(xué)派、認知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派，其中，企業(yè)家學(xué)派和權(quán)力學(xué)派強調(diào)的主要是發(fā)揮企業(yè)家的能力和通過權(quán)力在組織內(nèi)合理配置完成組織任務(wù)，認知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派和文化學(xué)派強調(diào)的主要是通過打造認知升級組織、學(xué)習(xí)型組織和文化組織實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

管理學(xué)大師艾爾弗雷德·錢德勒在研究美國4家大企業(yè)在19世紀(jì)90年代到20世紀(jì)30年代之間的發(fā)展史后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。

錢德勒因此得出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的命題，指出：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。

終于有人把“管理的本質(zhì)”說清楚了?。ü芾淼谋举|(zhì)到底是什么）

然而，很多企業(yè)家和學(xué)者把“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”片面地理解為“先事后人”，認為創(chuàng)立一家優(yōu)秀公司的第一步是為公司設(shè)定新的使命、愿景和戰(zhàn)略，找到合適的人，再朝著這個方向前進。這是一種誤解。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》里談到“先人后事”時指出，“先人后事”就是“把合適的人請上車，讓大家各就各位，然后讓不合適的人下車，之后再決定把車開向哪里”。

柯林斯強調(diào)了三點：

第一點，如果企業(yè)家從“做事”而不是“選人”開始創(chuàng)立公司，就很難適應(yīng)這個變幻莫測的世界；
第二點，如果有合適的人在車上的話，激勵和管理他們就不是問題；
第三點，如果車上的人是合適的，那么無論車子啟動時的行進方向是否正確，都會在前進的過程中調(diào)整到正確的方向。

關(guān)于第一點，“企業(yè)家應(yīng)該從‘選人’而不是‘做事’開始創(chuàng)立公司”，阿里巴巴是一個經(jīng)典的案例。曾鳴先生在談到阿里巴巴創(chuàng)業(yè)早期“人”和“事”的動態(tài)協(xié)同時強調(diào)，阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期沒有錢，但并沒有因為沒有錢就放棄找最好的人。

阿里巴巴早年靠理想和愿景吸引到了包括蔡崇信、彭蕾、金建杭等人在內(nèi)的“十八羅漢”一起創(chuàng)業(yè)。對于阿里巴巴而言，如果沒有這些在阿里各個重要崗位擔(dān)當(dāng)重任的創(chuàng)始人在早期加入，阿里巴巴的航船恐怕早就在電商行業(yè)慘烈競爭的驚濤駭浪中沉沒了。

合適的人在車上的話，是不用激勵和管理他們，合適的人才一定會自我激勵。羅輯思維有17個副總裁。有朋友好奇，那50人的公司，設(shè)17個副總裁，如何管理？

“如果車上的人是合適的，那么無論車子啟動時的行進方向是否正確，都會在前進的過程中調(diào)整到正確的方向”，在創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域有很強的共識。

例如，高瓴資本創(chuàng)始人張磊認為，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、胸懷又有執(zhí)行力的創(chuàng)業(yè)者也是有限的，投公司就是投人。好的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該既有格局觀，又有執(zhí)行力，有很強的對變化的敏感意識，以及對事物本質(zhì)的理解。張磊決定投資京東的一個重要原因就是他認為劉強東“很真實”，值得投資。

類似地，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志提出的聯(lián)想管理三要素“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”也道出了先找合適的人，再確定適當(dāng)戰(zhàn)略的底層邏輯——先建班子，找到合適的合伙人，再定戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展方向，然后通過帶隊伍，使上下同心向戰(zhàn)略目標(biāo)前進。

柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》里講的是企業(yè)內(nèi)部的“先人后事”，即先有合適的團隊，再找合適的業(yè)務(wù)。“先人后事”這一原則在企業(yè)外部同樣適用。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者往往面臨資源困境，找投資難，找技術(shù)難，找商業(yè)合作伙伴難。創(chuàng)業(yè)者面臨這些困境的主要原因是沒有用戶，沒有滿足用戶需求。

終于有人把“管理的本質(zhì)”說清楚了?。ü芾淼谋举|(zhì)到底是什么）

在成長階段，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常面臨需求增長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求的情況，用戶增長不夠快，用戶需求挖掘不夠深，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)要投入大量資源進行營銷和推廣，但往往效果不佳。

以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的“新經(jīng)濟企業(yè)”解決這類問題的方法是采用“先人后事”原則，利用“粉絲經(jīng)濟”原理，先圈粉，再深挖需求。在利用“粉絲經(jīng)濟”原理方面，小米是個典型的例子。

小米通過圈鐵粉、磨產(chǎn)品、建社群、小內(nèi)測、大傳播、快量產(chǎn)、挖需求、建生態(tài)等步驟，按照“先人后事”的思路，在幾年內(nèi)從無到有建成了一個以手機用戶為核心用戶，以手機為核心產(chǎn)品的生態(tài)體系。

小米先通過“年輕人的手機”的概念吸引鐵桿粉絲，把用戶定位在手機發(fā)燒友群體，再通過挖掘發(fā)燒友的需求和吸引他們參與設(shè)計形成小米產(chǎn)品基本的特點和調(diào)性。

同時，小米不斷擴大粉絲群體，把用戶從發(fā)燒友擴大到喜歡分享的年輕人，建立穩(wěn)定的社群，并在社群內(nèi)測試手機的各種新功能。當(dāng)核心社群和產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定后，小米開始利用社群和新媒體進行大范圍傳播，提高小米品牌在大眾用戶中的認同度，同時開始快速量產(chǎn)。

在手機產(chǎn)品系列成型后，小米開始挖掘手機用戶的多元需求，打造了包括手機、手機周邊產(chǎn)品、智能產(chǎn)品、生活用品等產(chǎn)品系列和生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)建成后，圈鐵粉、磨產(chǎn)品、建社群等一系列的活動得以更高效地開展。

當(dāng)然，“先人后事”強調(diào)的不是“人”比“事”重要，而是強調(diào)“人”和“事”之間應(yīng)有這樣的邏輯關(guān)系：先找“人”，再找“事”，不斷尋求“人”和“事”的動態(tài)協(xié)同。

因此，做企業(yè)的主體思路應(yīng)該是：在企業(yè)范圍外，先考慮用戶需求，再考慮市場環(huán)境，最終達到用戶需求和市場環(huán)境的協(xié)同；在企業(yè)范圍內(nèi)，先考慮組織和員工，再考慮產(chǎn)品和模式，最終達到組織、員工和產(chǎn)品、模式的協(xié)同。

作者：路江涌，博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系教授，《共演戰(zhàn)略觀：刷新企業(yè)管理操作系統(tǒng)》作者。

《共演戰(zhàn)略觀：刷新企業(yè)管理操作系統(tǒng)》

作者：路江涌

本書是《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》的姊妹篇，結(jié)合閱讀，可加深對“共演戰(zhàn)略”的理解，優(yōu)化落地實踐。本書主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”這組“共演戰(zhàn)略密碼”為主脈絡(luò)展開，還介紹了眾多有助于把理論應(yīng)用到實踐中去的游戲，用以闡釋“共演戰(zhàn)略”這一體系及相關(guān)工具，幫助讀者更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略并付諸實施，并在學(xué)習(xí)和應(yīng)用的過程里體驗到其中的“有理、有用、有據(jù)和有趣”。