內(nèi)部控制是大型集團企業(yè)管理的重要組成部分，它對企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、會計資料的真實有效等都有著重要的作用。所謂內(nèi)部控制，其實就是公司為了保證其經(jīng)營活動的正常進行、資產(chǎn)的完整安全、會計信息數(shù)據(jù)的真實可靠等一系列經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而對公司內(nèi)部進行調(diào)整、約束、監(jiān)督和評價的一些方法措施的總稱。

集團企業(yè)作為一種特殊的經(jīng)濟主體，更需要加強集團的內(nèi)部控制，只有這樣，才能實現(xiàn)集團日常經(jīng)營運作的順暢，才能保證集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

按照控制內(nèi)容的不同，集團企業(yè)內(nèi)部控制劃分為一般控制和應用控制：

一般控制指對集團企業(yè)經(jīng)營活動賴以進行的內(nèi)部環(huán)境所實施的總體控制，因而，有時亦稱基礎控制或環(huán)境控制。它包括組織控制、人員控制、業(yè)務記錄以及內(nèi)部審計等項內(nèi)容。這類控制的特征，并不直接作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是通過應用控制對全部業(yè)務活動產(chǎn)生影響。

應用控制指直接作用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務活動的具體控制，因此亦稱為業(yè)務控制，如業(yè)務處理程序中的批準與授權(quán)、審核與復核、以及為保證資產(chǎn)安全而采用的限制接近等項控制。這類控制的特征，在于它們構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務處理程序的一部分，并都具有防止和糾正一種或幾種錯誤的作用。

集團企業(yè)的內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。集團企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的設計，主要是確定控制目標，整合控制流程，鑒別控制環(huán)節(jié)，確定控制措施，最終以流程圖或調(diào)查表的形式加以體現(xiàn)。

具體而言，集團企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的設計步驟或過程如下：

步驟一：確定控制目標

設計集團企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，首先應根據(jù)集團企業(yè)經(jīng)濟活動的內(nèi)容特點和管理要求提煉內(nèi)部控制目標，然后選擇具有相應功能的內(nèi)部控制要素，組成該控制系統(tǒng)。集團企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標主要為：

? 維護財產(chǎn)物資的完整性；

? 保證會計信息的準確性；

? 保證財務活動的合法性；

? 保證經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行；

? 保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性；

? 保證國家法律法規(guī)的遵守執(zhí)行。

需要指出的是，以上六項目標均為基本目標或一般目標，在每項基本控制目標下，還可細化為若干具體控制目標。

步驟二：整合控制流程

控制流程，是依次貫穿于某項業(yè)務活動始終的基本控制步驟及相應環(huán)節(jié)。當企業(yè)的業(yè)務流程存在控制缺陷時，則需要根據(jù)控制目標和控制原則加以整合。

步驟三：鑒別控制環(huán)節(jié)

控制點按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點和一般控制點。

步驟四：確定控制措施

控制點的功能，是通過設置具體的控制措施而實現(xiàn)的。由于控制的業(yè)務內(nèi)容不同，所要實現(xiàn)的控制目標不同，因而相匹配的控制措施也不相同。

通常情況下，集團企業(yè)的內(nèi)部控制應該包括下列控制系統(tǒng)，此外，還應該將物流管理、人力資源政策等作為子控制系統(tǒng)加以設計。

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序言

集團管控首先是對戰(zhàn)略的管控，重點落在對組織的管控。

《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經(jīng)典管控案例為基礎，結(jié)合企業(yè)管控需求，幫助企業(yè)構(gòu)建起既滿足業(yè)務板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。

目錄

第一章 集團管控新趨勢8

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新14

第二節(jié) 去中心化趨勢下的集團管控19

第三節(jié) 國企改革下的集團管控26

第四節(jié) 國際化背景下的集團管控34

第五節(jié) 金控集團與集團管控41

第二章 集團管控的實踐體系46

第一節(jié) 集團管控的五大體系46

一、戰(zhàn)略管理體系47

二、組織管理體系47

三、責權(quán)管理體系48

四、業(yè)績評價體系48

五、文化與品牌管理體系49

【案例】華潤集團管控模式49

第二節(jié) 集團管控總模型53

一、集團管控總模型53

二、集團管控的核心問題57

三、集團管控的全要素60

第三章 集團戰(zhàn)略管理體系61

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動61

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局62

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團與投資集團65

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘66

第二節(jié) 強化戰(zhàn)略調(diào)控能力68

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系69

【案例】某醫(yī)藥集團戰(zhàn)略管理案例69

第四章 集團組織管理體系71

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實施的重要前提71

一、財務管控型71

二、戰(zhàn)略管控型71

三、運營管控型72

第二節(jié) 總部定位：明確集團公司的功能76

一、集團總部的一般功能76

二、不同管控模式下的總部定位77

三、總部去中心化定位新趨勢80

四、總部對下屬單位的管控81

【案例】中國電建戰(zhàn)略控制型總部定位88

【案例】中糧集團總部定位88

【案例】淮南礦業(yè)集團總部定位89

【案例】中國建筑總部定位90

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團戰(zhàn)略的有效載體92

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型92

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系100

三、業(yè)務組合的確定101

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點102

五、集團組織結(jié)構(gòu)的設計104

六、集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型選擇105

第四節(jié) 集團組織管理體系案例解析106

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”106

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例108

【案例】綠地集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整113

【案例】玖豐化工集團的組織架構(gòu)114

【案例】華潤集團的組織結(jié)構(gòu)圖115

【案例】中國人民保險集團公司組織結(jié)構(gòu)116

【案例】某機械制造集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革117

第五章 集團責權(quán)管理體系122

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責權(quán)和流程關(guān)系122

一、集團權(quán)責體系定義123

二、權(quán)責關(guān)系及其結(jié)構(gòu)123

三、權(quán)責關(guān)系及其劃分原則125

四、責權(quán)劃分目標126

【案例】長江實業(yè)集團的責權(quán)體系127

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責設計的主要方法128

一、職責設計的五個基本要素128

二、實現(xiàn)規(guī)范的責權(quán)體系具備的條件128

三、集團公司的責權(quán)體系設計方法129

第三節(jié) 網(wǎng)格化責權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟130

一、某央企集團網(wǎng)格化責權(quán)體系130

二、M省某建工集團精細化管理案例134

第六章 集團業(yè)績評價體系137

第一節(jié) 明確的業(yè)績管理主體：科學管控的前提137

第二節(jié) 科學的業(yè)績管理標準：有效管控的基礎138

第三節(jié) 有效的業(yè)績管理運行體系：規(guī)范管控的保障139

一、建立業(yè)績指標140

二、設定業(yè)績目標141

三、進行業(yè)績審核143

第四節(jié) 集團業(yè)績管理體系案例解析143

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理143

第七章 集團文化與品牌管理體系145

第一節(jié) 集團管控下的集團文化管理145

一、集團文化建設總體模型145

二、集團文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式147

三、集團管控下的集團品牌管理148

第二節(jié) 集團文化與品牌管理體系案例解析149

【案例】某礦業(yè)集團的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革149

【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152

附件1：集團文化建設需統(tǒng)一企業(yè)集團的使命154

附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性155

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團品牌建設157

第八章 法人治理159

第一節(jié) 法人治理主要模式160

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配161

第三節(jié) 法人治理的層級關(guān)系與管理164

第四節(jié) 集團管控法人治理案例解析167

【案例】某煤業(yè)集團的法人治理167

第九章 集團管控的其他要素172

第一節(jié) 集團管控下的風險控制與內(nèi)部控制172

一、集團企業(yè)的風險控制172

二、集團企業(yè)的內(nèi)部控制173

第二節(jié) 集團管控下的全面預算管理175

一、全面預算管理的內(nèi)涵和作用175

二、全面預算管理的實施與控制177

第三節(jié) 集團管控下的人力資源管理178

【案例】某金融集團：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式178

第四節(jié) 集團管控下的信息化180

一、集團管控信息化建設步驟181

二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181

第五節(jié) 集團管控下的融投資182

一、融資管控182

二、投資管控183

第十章 金控集團的管控185

第一節(jié) 金控集團組織形式的特殊性185

一、匯豐控股–純粹型金控組織架構(gòu)185

二、德意志銀行–全能銀行型組織架構(gòu)187

三、中信集團–超級產(chǎn)融結(jié)合型金控組織188

第二節(jié) 國內(nèi)金控集團管控的要點189

一、金控集團管控模式189

二、金控集團總部定位191

三、國內(nèi)金控集團責權(quán)體系192

第三節(jié) 金控集團管控典型案例196

【案例】華潤集團：戰(zhàn)略管控196

【案例】通用汽車：組織管控197

【案例】復星集團：人才管控198

【案例】中遠集團：綜合管控199

參考文獻索引205

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