這兩年，房企組織變革越來越頻繁，民企不好混了，國企也一樣。

上周，我們報道過，萬科啟動10年來最大規(guī)模組織調(diào)整，新增多個區(qū)域，高管大換防。

最近，濤哥在幫某國企做央企地產(chǎn)組織架構(gòu)對標的咨詢項目時發(fā)現(xiàn)。

今年6月初，華潤置地在內(nèi)部小范圍發(fā)布《關(guān)于華潤置地開發(fā)系統(tǒng)管理架構(gòu)的通知》。

其中提到，以打造“敏捷、高效、精干、活力”的組織為目標。

通過管理架構(gòu)、組織人事、薪酬激勵變革三個方面入手，聚焦解決機構(gòu)臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。

為此，華潤置地6月開展了一場大范圍組織人事調(diào)整。

今天，濤哥就獨家為大家揭秘，華潤置地近年最重要的這次變革內(nèi)幕。

1、變革目標及原則

華潤置地的組織變革，早在意料之內(nèi)。

幾個月前，坊間就傳言華潤要縮減區(qū)域的權(quán)限和人員，下放一線，這也是行業(yè)大勢所趨。

從過去看，相比于中海、保利等TOP央企同行們，華潤置地人效顯著偏低，優(yōu)化組織、提升人效迫在眉睫。

本次組織變革，按照精簡集約的原則，優(yōu)化組織定位，精簡管理架構(gòu)，實現(xiàn)兩級總部職能精簡錯位，充分向下授權(quán)。

具體包括：

1、組織定位優(yōu)化：總部和大區(qū)由管控向協(xié)作支持轉(zhuǎn)變；由職能重疊向錯位補位轉(zhuǎn)變，加強平臺支持能力，共同賦能服務(wù)城市。

2、架構(gòu)能簡則簡：層級扁平、崗位復(fù)合、條線補位、慎設(shè)部門，整合管理資源、減少組織壁壘。

3、職能能減則減：減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。

4、權(quán)限能授盡授：對于需快速響應(yīng)、風險可控的事項權(quán)限能授盡授；針對影響品質(zhì)、經(jīng)營風險較高的事項適配城市公司組織能力、差異化授權(quán)。

可以看到，華潤組織調(diào)整思路非常清晰，符合主流房企近年的管理方向。

2、組織定位調(diào)整

組織定位由“總部做專、大區(qū)做強、城市做實”調(diào)整為“總部做專、大區(qū)做精、城市做實”。

也就是說，組織精簡的關(guān)鍵，在大區(qū)。調(diào)整后三級組織定位如下：

1、總部做專，即做“專業(yè) 專家型”總部。

是公司的戰(zhàn)略指揮中心、能力建設(shè)中心、人才統(tǒng)籌中心、風險監(jiān)督中心。

重點發(fā)展研究創(chuàng)新能力、變革管理能力、資源統(tǒng)籌能力、品牌塑造能力、文化塑造能力、合規(guī)風控能力。

2、大區(qū)做精，即職能精簡、人員精干。

大區(qū)是區(qū)域指揮中心、區(qū)域發(fā)展中心、監(jiān)督管理中心。

重點發(fā)展投資研判能力、政府對接和資源協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營統(tǒng)籌能力、商業(yè)綜合體開發(fā)建設(shè)能力、團隊鍛造能力、風險把控能力。

3、城市做實，即經(jīng)營責任做實、執(zhí)行力做實。

城市公司是一線作戰(zhàn)單元、業(yè)務(wù)達成單元、產(chǎn)品實現(xiàn)單元。

重點發(fā)展多元化資源獲取能力、產(chǎn)品定義能力、產(chǎn)品實現(xiàn)能力、營銷管理能力、多元業(yè)務(wù)統(tǒng)籌能力、風險識別能力。

從以上定位調(diào)整可以看出，華潤置地將把業(yè)務(wù)權(quán)限大量下放城市，區(qū)域更多是管投資、經(jīng)營和團隊。

3、總部架構(gòu)調(diào)整

總部堅持“引領(lǐng)、支持、服務(wù)、監(jiān)督”的定位，聚焦能力建設(shè)、統(tǒng)籌協(xié)同，做好能力補位。

1、增設(shè)科技創(chuàng)新部，落實生產(chǎn)科技化、產(chǎn)品智慧化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，做實科技賦能職能。

2、財務(wù)部強化金融創(chuàng)新職能，研究金融創(chuàng)新方式，推動資產(chǎn)證券化攻堅戰(zhàn)、戰(zhàn)略平行基金戰(zhàn)略任務(wù)、寫字樓及酒店資產(chǎn)類Reits 出表等專項工作。

3、針對銷售物業(yè)，總部生產(chǎn)條線管理直接穿透城市公司，目標成本、重點項目方案設(shè)計等審批總部直接對接城市公司；工程巡檢和工程技術(shù)支持由總部直接覆蓋城市公司。

4、強化客研職能，打通客戶與市場研究、產(chǎn)品研究及產(chǎn)品定位，總部層面歸屬運營管理部，大區(qū)層面歸屬營銷管理部。

調(diào)整后，華潤置地總部共設(shè)16 個部門，總部組織架構(gòu)如下：

3、大區(qū)組織合并

大區(qū)加強持有物業(yè)的設(shè)計、工程與成本管理等職能；

減少銷售型物業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)與總部重疊的職能；

加強投資并購職能，保留區(qū)域資源統(tǒng)籌協(xié)同價值明顯的職能，如人才、資金、集采等。

1、大區(qū)運營管理部與客戶關(guān)系部合并為運營管理部。

2、大區(qū)合約管理部與采購管理部合并為合約管理部。

其中，大區(qū)取消銷售物業(yè)的成本管理職能，僅保留招采商務(wù)對接職能；大區(qū)加強商業(yè)綜合體成本管理；

單項采購對城市公司進一步授權(quán)，大區(qū)保留集采和戰(zhàn)略品類500 萬以上的單項采購審批。

3、大區(qū)人事行政部與法律合規(guī)部合并為人事行政部。

投資并購法律事務(wù)和重要案件訴訟等職能由總部集約管理，鼓勵基礎(chǔ)法律事務(wù)外包。

4、黨群工作部與紀檢部合并為黨群與紀檢部。

5、大區(qū)審計職能保留在財務(wù)部，大區(qū)財務(wù)部更名為財務(wù)與審計部。

6、大區(qū)工程與安全管理部減少銷售物業(yè)工程質(zhì)量檢查、安全檢查等與總部重疊的職能，加強綜合體工程技術(shù)支持、安全管理職能。

7、大區(qū)仍設(shè)置投決委員會、成本委員會、采購委員會、定價委員會、EHS委員會五個專業(yè)委員會，對重要事項進行集體決策。

調(diào)整之后，大區(qū)部門由13個精簡為9個，大區(qū)開發(fā)系統(tǒng)標準組織架構(gòu)如下：

可見，本次華潤置地對城市的授權(quán)非常徹底，基本銷售型物業(yè)的生產(chǎn)運營大區(qū)都不管了。

4、大區(qū)人員精簡

大區(qū)組織合并的同時，華潤還要求管理團隊精簡配置，上限為5 1 人。

即大區(qū)總經(jīng)理和部門分管領(lǐng)導(dǎo)最多5 人，另外可配置1 名紀委書記。

具體分工原則如下：

1、大區(qū)總經(jīng)理：直管未設(shè)置分管副總的條線。

2、運營副總：分管運營管理部、營銷管理部。

3、工程副總：分管工程與安全管理部、合約管理部。

4、設(shè)計副總：分管設(shè)計管理部。

5、紀委書記：分管黨群與紀檢部。

6、大區(qū)管理團隊成員應(yīng)分管多個部門，僅分管單一部門的管理團隊成員應(yīng)兼任部門負責人；原則上大區(qū)管理團隊成員不應(yīng)兼任城市公司總經(jīng)理。

7、大區(qū)應(yīng)明確一位管理團隊成員擔任綜合體項目牽頭人。

這次調(diào)整后，華潤置地明確限制了大區(qū)管理層人數(shù)，有助于減少管理層冗余，倒逼一部分人去城市公司。

5、城市公司架構(gòu)

城市公司承擔完整經(jīng)營責任，職能全建制，給與充分授權(quán)，確保城市公司權(quán)責利匹配。

其標準架構(gòu)包含11個部門 項目部/異地項目公司，架構(gòu)圖如下：

此外，城市公司層面增設(shè)采購委員會、成本委員會、EHS管理委員會，對重要事項進行集體決策。

總之，華潤置地這次是下狠心精簡組織架構(gòu)，優(yōu)化人員配置，特別是精簡大區(qū)平臺，把業(yè)務(wù)權(quán)限放到城市公司。

而在人員方面，要求大區(qū)根據(jù)業(yè)務(wù)分工和崗位職責，結(jié)合人才盤點結(jié)果，提出大區(qū)部門負責人任免建議方案。

要求各專業(yè)崗位應(yīng)按照人崗匹配、人事匹配、選優(yōu)配強的原則。

結(jié)合人才盤點，做到：提拔一批、交流一批、調(diào)整一批、退出一批、淘汰一批。

這兩年，很多地產(chǎn)人都擠著想去央企，殊不知央企也在提升人效，最終還是要靠能力說話。

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