第1講 程序員做項目管理的三個誤區(qū)

管理的誤區(qū)：1、事必躬親；2、追在別人屁股后面做監(jiān)工；3、拿著錘子，看哪里都是釘子

解決思路：

1、事必躬親，團(tuán)隊長期發(fā)展，效率低下，自己也會越來越忙碌，瀕臨抓狂崩潰邊緣。

改變：想辦法影響他人把事情做好。

施加影響的三個層次：

（1）讓人知道要做（awareness）：學(xué)會授權(quán)，交代告知工作，知道要做。

（2）有動力做（desire）：講清楚為什么要做，為什么要現(xiàn)在做，獲取理解及認(rèn)同，激發(fā)團(tuán)隊的動力。

（3）有能力做（ability）：核心能力。（短期看，短期借調(diào)、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗）（長期看，作為項目管理人員，要有意識地發(fā)現(xiàn)和投資團(tuán)隊中有潛力的人，培訓(xùn)幫助其發(fā)展）

2、趕鴨子上架，做監(jiān)工。

項目經(jīng)理，不是每天逐個人逐條事項的監(jiān)督，而是明確目標(biāo)， 建立機(jī)制，并讓這個機(jī)制運轉(zhuǎn)起來，最終在項目組形成一種良性的秩序。

項目管理，最終是依靠流程和規(guī)則來約束大家的行為。當(dāng)成熟的秩序在團(tuán)隊中形成之后，從日?，嵤轮薪夥懦鰜淼捻椖拷?jīng)理，就可以集中精力去做愿景驅(qū)動、激勵團(tuán)隊等更高層面的工作，真正做到變“趕”為“引”

3、完善改革，從項目和團(tuán)隊當(dāng)前的真實痛點出發(fā)，找到真正解決問題的方法和步驟。

首先，與項目中重要相關(guān)方加強(qiáng)溝通，理清前因后果。想想項目現(xiàn)階段到底最需要什么，對項目管理方法的成功推進(jìn)至關(guān)重要。

反思：

在你的項目組中，時間、成本、質(zhì)量、范圍這幾個因素，到底哪個更重要？哪些是允許有一定調(diào)整空間的？

各個角色目前的痛點在哪兒？哪些是最現(xiàn)需要解決的？這些問題背后潛在的原因是什么 ？

團(tuán)隊對于這個痛點的改進(jìn)是否有真是需要？需求的迫切程度如何 ？

你的老板或項目發(fā)起人對于項目管理以及你本人的定位是怎樣的？關(guān)于這些問題與可能的改進(jìn)，你是否與溝通過并達(dá)成了一致？

如果你打算引入新方法或工具，更適合用怎樣的路徑進(jìn)行，是自上而下地全面推廣，還是自下而上一步步優(yōu)化呢？最有可能從哪個問題切入？

第2講 十大領(lǐng)域

整合管理：如何實現(xiàn)整體最優(yōu)？

1、干系人管理：如何管理干系人？（弄清楚哪些人是干系人；項目發(fā)起人對活動的預(yù)期效果是什么？比如增進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作，提升凝聚力等；各方的期望和述求？各方的影響？活動過程中的各類決定，誰來拍板？干系人要以怎么樣的方式參與？）

2、范圍管理：做什么？（確保圍繞著預(yù)期目標(biāo)來設(shè)計相應(yīng)的活動方案，然后進(jìn)一步確定活動前、活動中、活動后分別要完成的具體工作）

3、進(jìn)度管理：花多長時間？（規(guī)劃好階段性步驟，明確每個里程碑的目標(biāo)成果和時間安排。）

如：第一階，啟動項目并確認(rèn)概要方案設(shè)計；第二階段，規(guī)劃并落實人力和各項資源的投入；第三階段，確定具體的活動流程和詳細(xì)分工，完成活動前的各項準(zhǔn)備工作；第四階段，做好活動當(dāng)天現(xiàn)場的統(tǒng)籌和運作。

4、成本管理：花多大代價？（預(yù)算？全局視角去思考，如何更有效地管理項目的各項投入，以達(dá)到更加匹配目標(biāo)的預(yù)期效果）5、質(zhì)量管理：達(dá)到什么要求？（確定成功的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)場參與人數(shù)、參與者滿意度、管理者的滿意度、對外傳播效果？以終為始，引入必要的流程和方法，以保障活動效果的達(dá)成）

6、資源管理：有多少內(nèi)部資源？（清楚內(nèi)部哪些資源可以使用。如：宣傳渠道、設(shè)計人員和經(jīng)費支持、哪些人可以作為支持活動志愿者？提供活動哪些必需品？）

7、采購管理：有多少還要買？（有哪些工作需要外部人員支持？經(jīng)費受限，是否可以通過交換資源的方式，來獲取更多的外部支持？）

8、溝通管理：如何管理溝通？（活動策劃團(tuán)隊、執(zhí)行團(tuán)隊分別通過什么方式進(jìn)行項目溝通？與發(fā)起人和贊助方的溝通方式和頻率是怎樣的？你如何保持團(tuán)隊內(nèi)外項目信息的高效傳遞，使用什么方式來同步進(jìn)展？）

9、風(fēng)險管理：如何應(yīng)對風(fēng)險？（提前做好系統(tǒng)性的風(fēng)險識別，分等級制定應(yīng)對策略。（如：天氣、場地、交通管制、贊助商經(jīng)費緊張、物料供應(yīng)延期、公司內(nèi)外政策變化導(dǎo)致活動被喊停、業(yè)務(wù)壓力大導(dǎo)致兼職志愿者流失））

10、整合管理：如何實現(xiàn)整體最優(yōu)？（統(tǒng)籌全局，整合并協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的利益沖突和工作安排，在不斷變化的情境下，根據(jù)活動的目標(biāo)“裁剪”初合適的過程、方法和工具，進(jìn)行有效管理，從而達(dá)到全局的最優(yōu)效果）

第3講 五大過程組

PDCA循環(huán)，“戴明環(huán)”，規(guī)劃（plan），執(zhí)行（do），檢查（check），行動（act）

1、啟動過程組（千里之行，始于足下）

正式宣告一個新項目或新階段的開始，公開確認(rèn)項目章程，包括明晰各方干系人的期望和訴求，設(shè)定愿望目標(biāo)和重要里程碑，確定責(zé)任分工和溝通機(jī)制等。

2、規(guī)劃過程組（運籌帷幄，決勝千里）

把愿望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可落地的行動方案和工作路線。

3、執(zhí)行過程組（言出必行，行之必果）

4、監(jiān)控過程組（審時度勢，沉著應(yīng)變）

5、收尾過程組（慎終如始，則無敗事）

“趁熱”復(fù)盤！

互聯(lián)網(wǎng)項目管理存在的現(xiàn)象：項目與項目間的邊界相互交疊在一起，產(chǎn)品需求就如同海浪一樣，一波未平一波又起，大浪中夾雜小浪。整個產(chǎn)品的生命周期中不會停息，看不到哪里是盡頭，又哪來的啟動和收尾？

“保目標(biāo)、助決策、提效能、促協(xié)作”

圍繞組織績效目標(biāo)，定位核心的3~5件要事，即關(guān)鍵戰(zhàn)役，再把關(guān)鍵戰(zhàn)役進(jìn)行規(guī)劃分解，拆到可交付可驗收的里程碑，最后落地到版本/迭代的工作安排中。

通過清晰而系統(tǒng)的反饋機(jī)制和平臺，把執(zhí)行中的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、變更、風(fēng)險等集中呈現(xiàn)，以幫助管理者更好地進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

提效能就是要去關(guān)注和消滅團(tuán)隊中的低價值工作所引發(fā)的效能痛點。

促協(xié)作則是著眼于使用各種項目管理方法和工具，讓高價值工作者可以更好地合作。（比如，建立清晰有效的信息渠道和溝通機(jī)制，積極推動各角色達(dá)成共識，實現(xiàn)全局價值的最大化）

保目標(biāo)、促決策是要打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)，提效能、促協(xié)作則是打通上下游協(xié)同

第4講 識別項目中測四類干系人

1、“高利益-高權(quán)力”代表：項目發(fā)起人

領(lǐng)域問題目標(biāo)最初你發(fā)起這個項目的背景和初衷是什么？項目組的整體目標(biāo)和愿景是什么？如何知道我們做到了？資源為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們有哪些資源短缺或限制因素？涉及哪些外部資源的管理？哪些是項目獲得成功的關(guān)鍵資源？流程項目組的決策流程是怎樣的？需求如何通過審核？如何確認(rèn)變更呢？團(tuán)隊你是如何考慮項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)的》團(tuán)隊組建多長時間了？各個角色的合作狀況如何？在團(tuán)隊及組織結(jié)構(gòu)上，是否有需要特別關(guān)注的狀況？溝通你通過什么樣的渠道了解項目狀態(tài)？你希望我以什么樣的方式跟你保持信息同步？哪些風(fēng)險和問題需要經(jīng)過特別審批？期望你最看重項目的哪些要素（進(jìn)度/質(zhì)量/成本/范圍）？在極端情況下，這些要素如何排序？你希望我在承擔(dān)項目管理工作后，給項目及團(tuán)隊的哪些方面帶來提升？

2、“低利益-高權(quán)力”代表：職能經(jīng)理

領(lǐng)域問題團(tuán)隊目前你的團(tuán)隊成員構(gòu)成和分布是怎樣的？比如總?cè)藬?shù)、資深工程師的分布情況。團(tuán)隊成員的穩(wěn)定性怎么樣？不同成員之間如何分工？目標(biāo)你們團(tuán)隊今年的整體目標(biāo)是什么？目前的完成情況如何？對完成目標(biāo)的信息 如何？有哪些潛在風(fēng)險？溝通你所知道的項目組成員的信息渠道有哪些？你需要參加哪些項目會議，團(tuán)隊成員需要參加哪些會議？合作你的團(tuán)隊與其他團(tuán)隊之間的合作是否順暢？不同角色的團(tuán)隊之間的溝通渠道有哪些？你的團(tuán)隊最需要的支持是什么？風(fēng)險你認(rèn)為目前項目團(tuán)隊的最大風(fēng)險和問題是什么？在你們團(tuán)隊的工作中，返工的情況多嗎？一般是什么原因?qū)е碌?？期望你希望我承?dān)項目管理工作后，給項目及團(tuán)隊帶來哪些改變？

3、“高利益-低權(quán)力”代表：項目組成員

領(lǐng)域問題流程項目計劃一般是如何確定的？計劃的變更是否得到周知？組內(nèi)的任務(wù)分配、跟蹤流程是怎樣的？項目的文檔管理、發(fā)布流程、需求變更流程是怎么樣的？分布使用了哪些工具？溝通你的到來與你目前工作相關(guān)的足夠的項目背景信息了嗎？如果沒有，你還希望知道哪些方面的信息？期望你所知道的項目組成員的信息渠道有哪些？你需要參加哪些項目會議，團(tuán)隊成員需要參加哪些會議？

4、“低利益-低權(quán)力”代表：外圍支持人員

深入了解干系人的核心述求（重點關(guān)注、預(yù)期等），約定好溝通頻率、方式和內(nèi)容，以便做好實時同步。

強(qiáng)烈的態(tài)度背后，一定反映了干系人對現(xiàn)狀的某種認(rèn)知。只有真正地理解了對方的邏輯，才有可能進(jìn)一步對其施加影響。

主導(dǎo)、支持（明確了解其期望和述求，有意識地創(chuàng)造更多的空間和機(jī)會，讓他們深度參與到這個項目的決策或創(chuàng)意環(huán)節(jié)，增強(qiáng)其主人翁意識）、中立、反對（建立信任，化解危機(jī)）

第5講 規(guī)劃：掃除計劃中的“延期地雷”

做計劃，是集體對焦的過程，是制定各個角色協(xié)同工作的基準(zhǔn)。

雷區(qū)掃雷：

1、不夠具體（任務(wù)的集合）

給出時間節(jié)點，給出依據(jù)和來源，更有效地對焦。創(chuàng)建WBS，把項目工作按階段可交付成功分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

2、不夠全面（只有任務(wù)列表，沒有識別關(guān)鍵資源和關(guān)鍵依賴，沒有考慮研發(fā)之外其他環(huán)節(jié)）

識別依賴并畫出關(guān)鍵路徑，即從目標(biāo)角度對資源進(jìn)行統(tǒng)籌思考。

3、不夠準(zhǔn)確（定義理解不一致）

定義標(biāo)準(zhǔn)動作，定義完成標(biāo)準(zhǔn)。

常見時間節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)：

需求/設(shè)計確認(rèn)：執(zhí)行所需的需求稿或設(shè)計稿已經(jīng)完成，而且公開評審?fù)ㄟ^，團(tuán)隊已經(jīng)準(zhǔn)備好要編寫產(chǎn)品代碼了?；蛴行﹫F(tuán)隊會對需求稿或設(shè)計稿做一定的要求，比如把未處理的反饋意見數(shù)小于多少作為標(biāo)準(zhǔn)。

功能完成/提測：所有定義的功能都已經(jīng)完成（比如冒煙測試通過率高于90%），團(tuán)隊已經(jīng)準(zhǔn)備好將焦點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量保證上，并將所有剩余問題都當(dāng)做BUG來追蹤。一些質(zhì)量基礎(chǔ)比較好的團(tuán)隊，也可以吧CI自動回歸用例集通過率、靜態(tài)代碼檢查分?jǐn)?shù)、單元測試覆蓋率等，作為更加細(xì)節(jié)具體的完成標(biāo)準(zhǔn)。

里程碑完成：質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到適當(dāng)水平（如不存在P0及P1優(yōu)先級的bug），可以上線發(fā)布，或者可以開始下一個里程碑。

4、沒有共識

沒有達(dá)成共識的計劃，是不具備任何效力的，因此要達(dá)成共識并公開透明。周知成員

5、不夠即時

做計劃，謹(jǐn)慎的過程，但也是反復(fù)修正，漸進(jìn)明細(xì)的過程，我們要對計劃進(jìn)行持續(xù)地跟進(jìn)與調(diào)整。更重要的是，每一次進(jìn)行調(diào)整，都要確保項目中每個人知道當(dāng)前的計劃是什么，調(diào)整計劃需要怎樣決策過程，都需要誰參與決策。

解決思路：五個標(biāo)準(zhǔn)動作

具體：對工作進(jìn)行WBS分解

全面：識別依賴并畫出關(guān)鍵路徑

準(zhǔn)確：盡早定義完成標(biāo)準(zhǔn)

共識：召開全員規(guī)劃會，對齊信息，達(dá)成共識；發(fā)郵件給干系人，正式告知。

即時：及時調(diào)整變更，并公開告知所有項目組成員

第6講 執(zhí)行：打造品質(zhì)，要從頭開始“閉環(huán)”

項目問題：需求和設(shè)計沒有經(jīng)過嚴(yán)格的把關(guān)，就匆忙投入開發(fā)；傳統(tǒng)研發(fā)的串聯(lián)的功能效果，只有等到上線才能看到和體驗到完整運行的產(chǎn)品；產(chǎn)品的提出，需要多輪的螺旋式迭代，不斷調(diào)整。

解決思路：構(gòu)建系統(tǒng)能力，在產(chǎn)品研發(fā)整個過程中，建立起真正閉環(huán)反饋的產(chǎn)品驗證機(jī)制。

開環(huán)和閉環(huán)之間的關(guān)鍵差異，在于有沒有反饋環(huán)節(jié)，以及系統(tǒng)是否會根據(jù)反饋自動調(diào)節(jié)。

1、方案評審（OARP決策機(jī)制）

負(fù)責(zé)人（Owner）：負(fù)責(zé)給出方案，組織各方討論并推進(jìn)做出最終的決定；

批準(zhǔn)者（Approver）：最終批準(zhǔn)者；

審核者（Reviewer）：負(fù)責(zé)人和批準(zhǔn)者挑選出的審核人。審核者有負(fù)責(zé)對文檔進(jìn)行討論分析，并提出反饋意見，負(fù)責(zé)人必須重視并給予回復(fù)；

參與者（Participant）：其他提供意見的人。參與者會收到文檔的相關(guān)信息，可以對相關(guān)問題作出反饋。

類型OwnerApproverReviewerParticipant確認(rèn)方式需求稿策劃人員產(chǎn)品負(fù)責(zé)人產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)/測試leader項目組會議 郵件需求變更策劃人員產(chǎn)品負(fù)責(zé)人產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)/測試leader項目組任務(wù)流程設(shè)計稿設(shè)計人員產(chǎn)品負(fù)責(zé)人產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)/測試leader項目組會議 郵件開發(fā)設(shè)計文檔開發(fā)人員技術(shù)負(fù)責(zé)人開發(fā)/測試/運維leader項目組郵件測試計劃/測試用例測試人員技術(shù)負(fù)責(zé)人開發(fā)/測試leader項目組會議

2、Bug Bash （BUG 大掃除）

Bug Bash ，最初來自微軟，是指在項目開發(fā)里程碑的末期（比如Beta版發(fā)布前），劃出一個專門的時間段，在這期間，所有參與項目的人員，集中全部精力一起來給項目找Bug，目的是從各個維度衡量和體驗產(chǎn)

品。

要點：

（1）時間：測試類的Bug Bash ，可以選擇在全面功能測試結(jié)束后，Bug趨于收斂的時間段開展；需求設(shè)計類的Bug Bash，一般會放在需求稿或設(shè)計稿完成后舉行。1~2H,提前排除所有干擾。

（2）地點：設(shè)立一個單獨的作戰(zhàn)室，鼓勵參與者自帶筆記本，讓他們盡可能集中精力做這一件事。同時，作戰(zhàn)室可以提供一些零食和飲料，讓活動更有氛圍；

（3）參與者：除了研發(fā)和測試，產(chǎn)品、設(shè)計、市場、運營、銷售等項目組不同角色的人群，都需要參與到這場活動中，這樣你就可以獲得更加豐富多維的視角；現(xiàn)場安排：你可以把現(xiàn)場反饋的問題直接貼在白板上，或者通過電子白板，來滾動更新 Bug 或建議的排名情況。需要注意的是，營造互動的氛圍非常關(guān)鍵，如果因為空間受限，參與者做不到在同一個地點進(jìn)行，你至少也要在通信群中實時更新排名情況的變化。活動結(jié)束：在活動結(jié)束后，要直接公示 Bug 或建議數(shù)，現(xiàn)場給獎品，并發(fā)郵件通報全組。最后，在對 Bug 進(jìn)行去重后，還要分類定級，確定哪些 Bug 是必須修的，哪些 Bug 是改了會更好的。另外，千萬不要忘記公示結(jié)果，明確修復(fù)計劃。關(guān)于活動的組織方式，你可以加入更多游戲化的玩法，這些都是為了最大程度地調(diào)動團(tuán)隊成員的參與熱情，讓問題在早期得到更好地暴露。你可以在一些重要版本中嘗試這樣的方法，與很多低效冗長的評審會相比，這個活動在避免返工方面，會有非常好的實戰(zhàn)效果。

3、冒煙用例評審

如果你是在完全沒有基礎(chǔ)的團(tuán)隊中推行這個做法，可以先從測試人員記錄冒煙測試通過率開始。接著，你要收集相關(guān)數(shù)據(jù)，和你的團(tuán)隊在回顧會上一起看看冒煙用例失敗所導(dǎo)致的后期返工成本，討論出一種更好的確保質(zhì)量的做法。在我直接管理的項目中，冒煙通過率的要求通常是 100%，你可以選擇從一個合適的起點開始，比如 80%，然后再一步步地逼近更好的提測質(zhì)量。

第7講 監(jiān)控：進(jìn)展“巧”匯報，學(xué)會用數(shù)據(jù)說話

1、緊急匯報：直面問題有章法

緊急報告，是指在項目發(fā)生突發(fā)事件，或者提示重要風(fēng)險狀態(tài)變化時的實時報告。

緊急報告模板：

（1）事件描述：購物車改造功能高延期風(fēng)險；
（2）影響后果：由于此功能在項目的關(guān)鍵路徑上，很有可能會造成項目整體延期兩周；
（3）跟進(jìn)分析：本期購物車改造功能，有部分調(diào)整涉及到底層訂單系統(tǒng)，里面有大量遺留代碼，已經(jīng)很久沒有人維護(hù)了。之前對此風(fēng)險的評估不夠充分，改動風(fēng)險很高，可能會影響全站訂單系統(tǒng)的穩(wěn)定性，具體影響仍需要詳細(xì)分析；
（4）響應(yīng)措施：主程全力以赴做好技術(shù)評估，本周內(nèi)給出詳細(xì)任務(wù)評估時間表；與此同時，產(chǎn)品人員介入，調(diào)研規(guī)避老系統(tǒng)又能滿足需求的可行性，本周內(nèi)給出調(diào)研結(jié)論；
（5）所需支持：熟悉老系統(tǒng)的資深技術(shù)人員，以及紅牛一箱。
這份緊急報告提交以后，發(fā)起人第一時間就會關(guān)注到，項目組正面臨著非常棘手的問題，以及可能造成的影響和后果。同時，他也了解到，團(tuán)隊正在試圖解決這個問題，目前的解決方案是什么，還需要什么樣的支持和幫助。當(dāng)然，如果你能夠第一時間跟發(fā)起人當(dāng)面溝通，效果會更好。

2、常規(guī)匯報：項目周報回答的三個問題

項目周報是向項目團(tuán)隊和干系人溝通項目狀態(tài)的常用手段，要用簡要的方式呈現(xiàn)項目全貌，客觀地展示項目問題，推進(jìn)問題解決。項目周報模版中，最必不可少的就是整體項目狀態(tài)評估、風(fēng)險列表、項目概況及計劃變更情況。好的周報，應(yīng)該讓大家對項目現(xiàn)狀的三個問題形成統(tǒng)一、清晰的整體認(rèn)知。這份整體認(rèn)知，可以讓平時扎在細(xì)節(jié)工作中的人，從全局視角來了解和看待整體，從而更好地完成自己的工作。
需要注意的是，一份周報的閱讀時間不應(yīng)超過 5 分鐘。因此，在寫到進(jìn)展和問題時，切忌事無巨細(xì)，只寫要點就夠了。周報不是為了表現(xiàn)工作量，更不是為了刷存在感，只說重點就夠了。
3、數(shù)據(jù)匯報：善用“透明”的力量

結(jié)合項目組中當(dāng)前需要重點推進(jìn)或改進(jìn)的事項，選擇合適的數(shù)據(jù)和圖表去做“透明”。

如：jira中的圖表插件

第8講 收尾：項目復(fù)盤，小團(tuán)隊也要持續(xù)改進(jìn)

項目團(tuán)隊有意識地向過去的行為經(jīng)驗學(xué)習(xí)。

決定復(fù)盤成功與否的關(guān)鍵，不在會議本身，而在于復(fù)盤會的一前一后兩個環(huán)節(jié)。認(rèn)真做好一次復(fù)盤，每次復(fù)盤后聚焦一個改進(jìn)點。

要點：

1、復(fù)盤會的基調(diào)設(shè)定：

反思，為找到問題的根源并改進(jìn)而復(fù)盤

2、復(fù)盤會的會前準(zhǔn)備：

梳理整個版本的歷程，包括項目或里程碑各項數(shù)據(jù)和信息、目標(biāo)和達(dá)成結(jié)果、進(jìn)度計劃、需求變更、質(zhì)量狀況等，這些客觀數(shù)據(jù)的總結(jié)。同時，還可以提前收集這個版本期間，團(tuán)隊滿意度的問卷調(diào)查，為復(fù)盤會引入更多主觀的輸入?；蛞曨l

3、復(fù)盤會的簡易流程：

（1）現(xiàn)場回顧總結(jié)項目 / 里程碑的整體概況，包括目標(biāo)達(dá)成情況、進(jìn)度計劃及變更情況、需求變更情況、質(zhì)量報告等項目歷程記錄。

（2) 與會人員用便簽紙寫下項目過程中做得好的以及做得不好的 3 個點，按照項目的各個環(huán)節(jié)分類，分別貼在白板上，確保大家的意見能夠充分、自由地表達(dá)。

（3）在白板前逐條 review 大家的意見，共同發(fā)現(xiàn)問題，并有針對性地展開討論。

（4）對大家總結(jié)出的好和不好的點，進(jìn)行集體投票。

（5）由項目經(jīng)理整理投票結(jié)果，對于做得好的環(huán)節(jié)，總結(jié)經(jīng)驗；對于做得不好的環(huán)節(jié)，當(dāng)場討論出改進(jìn)方案。

無法促發(fā)行動的復(fù)盤，說得再好都是空談！一開始開復(fù)盤會，大家會期待，解決的問題越多越好，但焦點增多之后，哪個都是蜻蜓點水地過一遍，哪個都沒改徹底。下次再開會的時候，大家發(fā)現(xiàn)之前反饋的問題依然還在，那誰還有動力繼續(xù)提問題呢？

所以，改進(jìn)措施一定要落地，重點行動不要太多，一個就夠了！如果每次復(fù)盤聚焦于改進(jìn)項中的 Top 1，確保改進(jìn)措施真正落地，長期堅持下去，就會促進(jìn)持續(xù)的能力提升。同時，復(fù)盤的次數(shù)也不要太多，你并不需要每個版本、每個迭代都例行公事地去做一遍，確保每個季度有一到兩次里程碑復(fù)盤，可以完整地對項目做系統(tǒng)化的梳理，達(dá)到真正的落地效果，才是更重要的。

4、打造團(tuán)隊持續(xù)改進(jìn)動力：

不僅關(guān)注事，更關(guān)注人，更好地激發(fā)團(tuán)隊的主人翁意識，讓團(tuán)隊成為復(fù)盤的主角，從而讓團(tuán)隊進(jìn)入自發(fā)改進(jìn)的正向循環(huán)。（例：“批奏折”）

越是困難時期，越是塑造團(tuán)隊能力的大好機(jī)會。

第9講 需求變更：化解程序員的“頭號噩夢”

項目問題：“996”的元兇，之需求變更頻繁

解決思路：

1、達(dá)成最小共識，變更時有代價的。（我們追求的是達(dá)成項目目標(biāo)，而不是零變更）

約法三章：

（1）所有需求及所有變更必須建單，無單需求開發(fā)有權(quán)不接；

（2）需求變更必須經(jīng)過變更委員會評估成本，變更成本較大的，要提交項目經(jīng)理更新時間計劃，并告知全員；

（3）對于確認(rèn)通過的變更，產(chǎn)品人員要發(fā)送郵件，讓全項目組人員都知道。

2、源頭治理，一次把事情做對（上墻文化。產(chǎn)品和設(shè)計的Deadline排期圖、產(chǎn)品模塊設(shè)計圖、頁面邏輯跳轉(zhuǎn)圖等搬上墻）

從變更的源頭開始治理，從源頭開始公開透明，一次把事情做對，最有效率的方式。

3、快試錯，不可抗力巧應(yīng)對

關(guān)于來自老板或客戶的需求變更，不要直接頂回去，要快試錯，要去剖析、把握和滿足老板或客戶的真正述求，巧妙應(yīng)對。

如果你把需求變更當(dāng)做洪水猛獸，各種嚴(yán)防死守，最后，只會身心俱疲。如果換一個視角，從失敗中汲取教訓(xùn)，變堵為疏， 需求變更就不再是敵人，最終，需求變更時產(chǎn)品不斷走向完美的底層動力。

第10講 風(fēng)險管理：如何系統(tǒng)化應(yīng)對風(fēng)險？

項目問題：不確定的事件或條件，對項目目標(biāo)造成影響

解決思路：系統(tǒng)化識別風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險概率和影響，召集項目成員完成風(fēng)險登記冊及風(fēng)險具體評估，制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施及應(yīng)急預(yù)案，同時對冰山下的風(fēng)險保持敏感。

系統(tǒng)風(fēng)險的識別：（識別出的風(fēng)險越多，項目的風(fēng)險越低）

風(fēng)險識別的主體，應(yīng)該包含 項目中的團(tuán)隊成員在內(nèi)的各方干系人。組織中的每個層級，都必須有意識地積極識別，并有效管理風(fēng)險。系統(tǒng)化的風(fēng)險識別，是一個反復(fù)進(jìn)行的過程，應(yīng)該從構(gòu)思階段開始，貫穿項目規(guī)劃和執(zhí)行的始終。

識別風(fēng)險的主要輸出，即初始的風(fēng)險登記冊。包括已識別的風(fēng)險清單，以及潛在應(yīng)對措施清單。對于已識別的每個風(fēng)險，都要評估其概率和影響，并進(jìn)行優(yōu)先排序。

冰山下的風(fēng)險：

規(guī)避風(fēng)險的原因：缺乏風(fēng)險的溝通渠道；提出來也沒有用；老板會認(rèn)為自己沒能力管好當(dāng)前的項目

沒人反饋風(fēng)險，不代表沒有風(fēng)險。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須是一個優(yōu)秀的“情報人員”，上至最高的項目發(fā)起人及組織得各層決策者。下至項目最邊緣的人群，比如外包、實習(xí)生、短期借調(diào)支持人員等，都要跟他們建立廣泛且深入的聯(lián)系。用一顆真誠交流的心，去關(guān)注項目組中的每個角色、每個成員的需求。理解他們的困難，愿意為他們提供發(fā)展的機(jī)會 ，幫助他們?nèi)カ@得更大的成功，僅此而已。

風(fēng)險應(yīng)對措施：對于發(fā)生概率很高的嚴(yán)重風(fēng)險，一定要提前準(zhǔn)備風(fēng)險應(yīng)對方案和危機(jī)應(yīng)急預(yù)案。

在項目排期時，確保有相應(yīng)的故障演練計劃，并且做好充分的準(zhǔn)備。

通過周期性的風(fēng)險審查，識別新的風(fēng)險。

確定正確的風(fēng)險觀：

（1）治未病，建立系統(tǒng)性保健機(jī)制。（事后不如事中控制，事中不如事前控制；致力于持續(xù)改善人與人之間的互動品質(zhì)，提升項目團(tuán)隊的健康度；匿名的問卷收集或訪談，定期做一場坦誠布公的復(fù)盤會）

（2）積極管理致命風(fēng)險。（挖掘出致命風(fēng)險，把他們變成可見的，可談的；正視風(fēng)險，不存僥幸心理；在項目的核心團(tuán)隊中，周期性地梳理和同步風(fēng)險狀態(tài)）

堅持在多個版本中反復(fù)使用，積累數(shù)據(jù)。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，成功突圍者大多都是一路坎坷，從各種致命風(fēng)險中爬出來的，堪稱九死一生。致命風(fēng)險的存在，本身就是一種警醒。加速構(gòu)建核心能力，不斷拓寬“護(hù)城河”，此案時最根本的應(yīng)對之道。

第11講 質(zhì)量管理：一次把事情做對！

項目問題：產(chǎn)品完成質(zhì)量不好；bug多；技術(shù)債爆倉

解決思路：三方面入手。

1、質(zhì)量規(guī)劃，明確項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

2、質(zhì)量分析，追根溯源，找到質(zhì)量差距的根本癥結(jié)；

3、質(zhì)量控制，在需求到發(fā)布的過程中，設(shè)置層層卡點來控制質(zhì)量。

關(guān)于技術(shù)債，定期積極主動還債。

關(guān)鍵要點：

質(zhì)量成本：事前防止失敗的一致性成本；事后處理失敗的非一致性成本。事后檢查處理的代價是最高的；預(yù)防高于檢查，預(yù)防錯誤的成本通常比在檢查中發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤的成本低得多。

質(zhì)量規(guī)劃，明確標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)劃質(zhì)量，是識別項目及產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并確定用哪些保障方法、改進(jìn)措施來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的過程。注意，在業(yè)務(wù)生命周期的不同階段，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)變化的。不同的項目對質(zhì)量的要求也相差甚遠(yuǎn)，無法一概而論，因此，只能結(jié)合具體項目和項目階段的質(zhì)量訴求，對質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理定義。聚焦項目的整體目標(biāo)上，質(zhì)量作為目標(biāo)的一部分，達(dá)到要求是最重要的，不需要追求質(zhì)量的無止境提升。質(zhì)量終究也是有代價的，是否夠用取決于項目目標(biāo)和要求。

質(zhì)量分析，追根溯源。深入分析，定位問題，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施進(jìn)行改進(jìn)和預(yù)防。

常用方法：

1、每月堅持開線上Bug分析會。召集產(chǎn)品、研發(fā)、測試，一期對過去一個月的線上問題，進(jìn)行深入的根因分析，制定策略并推進(jìn)落實。

2、持續(xù)進(jìn)行內(nèi)部Bug分類。從不同維度分析Bug原因，可按照具體引入階段給Bug分類，比如需求不清、設(shè)計缺陷、邏輯錯誤、測試遺漏、變更引發(fā)的覆蓋升級、歷史遺留等，也可按照Bug類別分為功能問題、性能問題、界面問題、兼容性問題等。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上，就可以準(zhǔn)確的知道，自己項目的質(zhì)量問題主要出在哪個環(huán)節(jié)，下一步要先規(guī)范代碼準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，還是加強(qiáng)需求評審， 以及哪些保障措施會更有效。

3、建立質(zhì)量大盤，拉通不同業(yè)務(wù)線或模塊的每月Bug趨勢，對齊千行代碼Bug率、Bug數(shù)/需求數(shù)的比率、Reopen Bug率等，對低于平均線下的業(yè)務(wù)線或模塊進(jìn)行有針對性的原因分析。

質(zhì)量控制，層層卡點。

質(zhì)量控制及卡點行為，要結(jié)合項目質(zhì)量要求和團(tuán)隊的質(zhì)量成熟度，一層一層地加強(qiáng)質(zhì)量把關(guān)和收口。

第12講 高效會議：項目中要開好哪些會？

項目問題：會多（項目經(jīng)理80%的時間都用在了溝通上，不是在開會，就是在開會的路上）；按框架開了所有的會，終覺流于形式，索然無味

解決思路：流水不腐戶樞不蠹，沒有什么東西是一成不變的，會議設(shè)計和流程需要根據(jù)項目各階段的情況做相應(yīng)的調(diào)整。想清楚要開哪些會，不開哪些會，怎么把會開好。即：“斷舍離，堅持只開最有必要的會，開真正高效且產(chǎn)生決議的會（會而有議、議而有決，決而有行），做到借助會議做好群體溝通，從而讓大家看到有效的進(jìn)展。”

關(guān)鍵要點：（保障會議品質(zhì)）

1、明確會議邊界。（①明確會議主題、目的和參會人員范圍。②why what how ③兩確保：確保各部分的進(jìn)展信息在會前統(tǒng)一提交，會議當(dāng)場只說重要問題、風(fēng)險及 需要支持的地方；確保會議當(dāng)場嚴(yán)格圍繞主題開展，對偏離主題的討論，及時叫停！相關(guān)問題的主要決策人，對這個問題有責(zé)任的相關(guān)人員、負(fù)責(zé)執(zhí)行決議的人員是必須參與的）

2、建立會議規(guī)則。 （遲到紅包→拖堂紅包→輪流擔(dān)任“規(guī)則守護(hù)大使”→主持人判定違反會議規(guī)則者，成為下次會議的主持人）

3、做好會后跟進(jìn)。（會后所有跟進(jìn)事項，直接進(jìn)任務(wù)系統(tǒng)，確保跟進(jìn)到底）

第13講 故事案例（上）：新手上路，如何引入變化？

項目問題：發(fā)現(xiàn)問題，如何解決問題？

解決思路：選擇合適的時機(jī)，然后，找到因地制宜的解決方案，最后因人而異，采用不同的策略進(jìn)行有效溝通。“天時地利人和”

關(guān)鍵要點：引入變化的發(fā)心。之所以要引入變化，不是因為你覺得這個方法好，解決了你的問題，而是要看團(tuán)隊需要的是什么，干系人的痛點是什么。建立在信任的基礎(chǔ)上，站在對方的角度設(shè)身處地地思考問題。

“天時”即合適的時機(jī)。問題并不等同于時機(jī)，只有把問題和痛點關(guān)聯(lián)起來，才能形成一個好的時機(jī)。不能產(chǎn)生改進(jìn)動力，只能說明，還沒有抓準(zhǔn)痛點。

痛點，即必須及時解決的問題，包含著強(qiáng)烈的迫切感。判斷是否是痛點的標(biāo)志，就是看這個問題，如果不解決，對方是否會很苦惱，很痛苦。

促發(fā)別人的行動，必須換位思考，去體會和抓住他的痛點。1、訪談法，直接問。2、觀察法。去觀察那些花他時間和精力最多，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)卻又沒有很好 解決的問題，那些才是他真正的痛點。3、同理心和傾聽。變革早起，尋找早起支持者，圍繞著你想要引入的變化，擊中幾個重要干系人的痛點之后，時機(jī)到了。

引入變化的第二點“地利”，學(xué)會因地制宜。結(jié)合每個項目團(tuán)隊的現(xiàn)狀，做好本地化的場景適配。創(chuàng)造一個最小阻力的落地方法，先快速地跑起來， 讓團(tuán)隊感受到變化帶來的閉環(huán)成效。

“人和”。多聆聽彼此，充分理解，找到共同的出發(fā)點。在溝通時，你要因人而異，針對不同的人，采用不同的策略。判斷立場！把變化涉及到的干系人，按照角色和層級做個初始化分，思考下不同區(qū)域的人，會怎么看待這個變化帶給他的影響。找出更多積極因素。

在大范圍公布并引入變化之前，與關(guān)鍵角色進(jìn)行一對一的溝通，最后，面向全員正式公開溝通。

例子：溝通延遲推行的每日站會變革。

第14講 故事案例（下）：小步快跑，小而美的敏捷

敏捷問題：簡單但并不好做（simple but not easy），掌握精髓？

敏捷的特點：小而美，體現(xiàn)在人、事、時間三個方面。1、人：拆分成小規(guī)模（5~7人）、跨職能的小團(tuán)隊；2、事：拆分成一系列小而具體的交付物，按優(yōu)先級排序，增量交付；3、時間：拆分成固定大小的短迭代（1~4周），在每個迭代結(jié)束后，對可工作的產(chǎn)出進(jìn)行演示?？傮w來說，就是用小團(tuán)隊在小塊時間，做做出小塊的東西來，并且周期性地集成組裝。

常見痛點與解決思路：

1、發(fā)布時間不可控（快速地增量交付）

考慮實際背景，確定迭代周期；和相關(guān)方一塊做Sprint計劃及Review演示。

提早集成與測試，問題得以及時暴露，更快的反饋及應(yīng)對；及時規(guī)避風(fēng)險；快速響應(yīng)變化，每個sprint都是潛在可交付的產(chǎn)品；

2、擺脫“接力綜合征”（從對抗走向協(xié)作）

寧愿選擇等待（每個人都等著上一環(huán)節(jié)的人把東西弄好送到自己面前來，才能開始工作）；角色間涇渭分明（每個人覺得，只要把自己分內(nèi)的事做完就行了。從而導(dǎo)致個角色之間有一定的對抗性，任何一件小事就可能造成沖突，最終大家都耗在那里，卻不能把焦點放在達(dá)成整體目標(biāo)上）

雖然彼此分工，但作為一個team，有共同的sprint目標(biāo)，相互協(xié)作，一起完成?！叭急M圖型項目進(jìn)度模板”

3、需求理解不一致（面對面澄清及估算）

敏捷價值觀，“個體與交互>過程與工具”。

迭代計劃會思路：

（1）產(chǎn)品負(fù)責(zé)人向團(tuán)隊和用戶代表，面對面地講解收集來的各方需求，最終明確需求的優(yōu)先級及驗證條件，也就是說，在迭代結(jié)束的Demo演示會上，我們要給用戶呈現(xiàn)什么。

（2）團(tuán)隊估算。采用敏捷估算撲克的形式，由團(tuán)隊成員共同估算結(jié)果，最后綜合得出這個迭代要交付哪些內(nèi)容。

團(tuán)隊估算的過程，一個雙向互動的環(huán)節(jié)，可以幫助團(tuán)隊和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人共同加深對條目的理解。同時，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也會根據(jù)大家的反饋，及時修改條目，完善條目。

好處：需求探索更深入；估算結(jié)果更全面、細(xì)致；找到更優(yōu)的整體解決方案。

宗旨：圍繞項目中切實的痛點開展。

敏捷實踐的好處：

1、提升客戶體驗。

更低的延誤率；階段性可見的產(chǎn)出；更快的反饋、適應(yīng)與調(diào)整

2、提升管理者體驗。

團(tuán)隊自主運行，管理更輕松；變“趕”為“引”，為共同目標(biāo)奮斗

3、提升團(tuán)隊體驗

更高的生產(chǎn)力；更強(qiáng)的責(zé)任感、主人翁意識。

快速可靠交付，用戶價值驅(qū)動，持續(xù)自發(fā)改進(jìn)。

第15講 工具方法回顧串講：手把手帶你高效管理

1、viso 甘特圖 里程碑圖

2、power

3、devops

“四步學(xué)習(xí)法”

1、破除“魔”障

留心你的定義，對失敗的定義，對困難的定義，對問題的定義，對理想環(huán)境的定義……這些定義決定了你的體驗，以及你下一步的行動。別讓你的 定義， 限制了你的可能性。破除“魔”障，向前進(jìn)。

如果你認(rèn)為，只有在一線城市的所謂一線大公司，在沒有那么多復(fù)雜關(guān)系的“理想”環(huán)境里，才能開展工作，那么，你將永遠(yuǎn)無法真正地開始。即便你有一天到了大廠，你對問題的錯誤定義，也會讓你不斷地看到各式各樣的問題，遭遇各種各樣的困難。

2、每次一小步

3、先找找“感覺”

學(xué)習(xí)某些知識時，產(chǎn)生了共鳴，接下來，就要多看你幾遍，多聽 幾遍，把那種事情已然成真的喜悅和滿足感，刻錄在心中。然后，試著和自己的經(jīng)驗相關(guān)聯(lián)，在大腦中想象自己已經(jīng)做到這些的樣子，越清晰越好。最后，把這個視覺化的影像記錄下來。

4、“足”量的刻意練習(xí)

通過行動，反復(fù)加深神經(jīng)系統(tǒng)中的凹痕，直到新的行為，鞏固成為新的模式。

學(xué)而時習(xí)之，不亦說乎。

第16講 向上溝通：你必須要注意的三個誤區(qū)

誤區(qū)1：所有問題，都自己扛!

邁過自己內(nèi)心的那道坎，主動大膽地發(fā)起溝通，是做好向上溝通的第一步。

不管通過什么途徑，我們必須時刻從大局出發(fā)，讓這些項目關(guān)鍵信息，及時有效地流動，保障及時有效地決策。

誤區(qū)2：只知道吐槽，不知道爭取

情景：當(dāng)團(tuán)隊和管理層之間關(guān)系緊張時，很多項目經(jīng)理會特別容易掉進(jìn)一個誤區(qū)，那就是，盡自己的努力幫團(tuán)隊解決問題，臟活累活都自己來。“老好人”，升至“夾心餅”

改變這種局面，就是把“夾心餅”變成“連接器”，成為高層干系人與團(tuán)隊之間緊密聯(lián)系的紐帶。

作為項目經(jīng)理，當(dāng)需要高層重視和支持的事件發(fā)生時，該出手時就得出手，引發(fā)高層關(guān)注，把團(tuán)隊最一手的相關(guān)動態(tài)信息及時傳遞給他，爭取高層必要的支持，而不是跟著團(tuán)隊一起吐槽。

誤區(qū)3：抓不住重點，給不出方案

“團(tuán)隊現(xiàn)在加班很嚴(yán)重”“團(tuán)隊任務(wù)不及時更新”“某某工作不主動，總是遲到”·······如果你只是這樣反應(yīng)問題，只是說這里不好，那里不好，卻沒有告訴他，為什么要關(guān)注這個問題的話，你的意見不僅不會得到重視，甚至還會產(chǎn)生反效果。

高層干系人的時間往往很寶貴，所以，在溝通之前，做好 充分的準(zhǔn)備，是必不可少的。你要反應(yīng)的問題，與高層干系人的核心關(guān)注點是否相匹配，這是能否引起其關(guān)注并進(jìn)一步行動的關(guān)鍵所在。在向高層干系人提問題的同時，一定要給他一個明確的“點”，讓他知道，為什么要關(guān)注這個問題。

適時地給出“行動點”，眼前的解決方案，針對提出的問題，列舉可能的解決方案！給出前進(jìn)一小步的解決方案，給領(lǐng)導(dǎo)，也給自己，一個小小的行動暗示。

找到“核心關(guān)注點”；用數(shù)據(jù)和事實來作“論點”；給出一個小小的“行動點”

第17講 跨部門溝通：如何巧借力？怎么讓不歸你管的人積極配合你？

情景:項目中出現(xiàn)的沖突，“部門 墻”，跨部門溝通，直線上升的復(fù)雜度。不是“自己人”的困境。沖突的起源，始于“邊界”

應(yīng)對措施：約法三章、先說清楚

1、建立君子協(xié)定

在合作前，跟對方建立合約，明確合作目標(biāo)、合作事項、雙方各自的需求和責(zé)任、時間進(jìn)度要求、風(fēng)險及責(zé)任人。雙方責(zé)任人進(jìn)行郵件確認(rèn)，公開做出正式的承諾。

在剛開始合作時，建立穩(wěn)定的預(yù)期是關(guān)鍵，雙方責(zé)任及進(jìn)度要求，必須要得到公開確認(rèn)。

承諾越公開，越正式，日后對雙方的約束效力就越大。

2、建立機(jī)制

合作建立后，建立常規(guī)的溝通機(jī)制來維持推動。比如：項目信息開放共享，每周在固定的時間開碰頭會，雙方相關(guān)人員交流工作進(jìn)展及風(fēng)險情況。更進(jìn)一步的話，還可以借助標(biāo)準(zhǔn)得任務(wù)管理和文檔管理工具，對項目任務(wù)和文檔做到統(tǒng)一的流程化管理，在過程中確保及時地跟進(jìn)檢查。

確認(rèn)是否存在“三不管”地帶？每個依賴任務(wù)的職責(zé)是否明確，責(zé)任是否具體到個人？

3、解決問題

通過周期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題。

“找他們領(lǐng)導(dǎo)”，王炸牌？！不到特別時刻，不要隨便拿出來用。在找領(lǐng)導(dǎo)之前，建議你自己先摸清楚狀況，盡快啟動風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，確定問題處理方案，比如改變方案，調(diào)整時間、增加資源、減少范圍等。

另外，你要把問題和相應(yīng)的決議結(jié)果抄送給雙方的負(fù)責(zé)人，讓雙方清楚問題對整體項目的影響及調(diào)整方案。同時，你還要明確的是，今后要采取哪些預(yù)防錯是你，以避免問題的再次發(fā)生。

情景：兩邊領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成正式約定，但不是每個牽涉進(jìn)去的協(xié)作方都會立馬配合。

原因：這個部門的KPI早已定義好了，雙方約定確定，但對之前的KPI并無影響，故新增的工作，要額外投入人去做。因此，他們非常擔(dān)心，雖然增加了工作量，但產(chǎn)出卻不受領(lǐng)導(dǎo)的重視，類似這種會影響合作落地的根本機(jī)制問題，就需要引入雙方領(lǐng)導(dǎo)，來一起研究解決方案。

如，在雙方績效考核指標(biāo)中，加入跨部門利益的指標(biāo)，來強(qiáng)化這種目標(biāo)和利益的捆綁，讓雙方真正把勁兒往一處使。